Uit de inzendingen voor 3-2-1-Co! zijn de finalisten voor 2017 gekozen. Op 24 mei is de vierde creatieve finaledag bij De Munt in Utrecht. Op deze finaledag verrijken we de ideeën en werken we deze verder uit. Aan het einde kiest een jury, na spetterende pitches, de winnaar. De ideeën van 2017 gaan over organisatieontwikkeling, nieuwe vormen van leren, garantiebanen, talentmanagement, reiskosten, geluk in je organisatie en multidisciplinaire actieteams. Lees hieronder meer over de winnende ideeën.

Talentontwikkelprogramma “De rei(ij)zende ster” | Dienst Dommelvallei

Het idee van de Dienst Dommelvallei: De reizende ster: Ga op reis, beleef en doe op. Ontwikkel je talenten om je reis beter te maken. Creatief aan de slag met loopbaanontwikkeling.

De Dommelvallei organisatie werkt met een vier seizoenen programma; de rei(ij)zende ster. Dit is een opleidingsaanbod voor de medewerkers. Medewerkers hebben de mogelijkheid om hun eigen reis te boeken uit de hiervoor samengestelde reisgids. Gemeente Nuenen wil deze aanpak nu verder brengen.

Binnen de organisatie wil Nuenen een ruimte creëren waarin eigen regie en (loopbaan)ontwikkeling een fysieke plaats krijgt. Dit in de vorm van een inspirerend lokaal waarin boekenkasten, webinars, trainingen, kennisoverdracht tussen collega’s, intervisie, sparren, zelfstudie, vakliteratuur en vakbladen, e-learning en andere vormen van leren samen komen. Ook wel blended learning genoemd. Daarnaast moet de omgeving ruimte bieden aan mensen die willen investeren in hun loopbaan door o.a. loopbaantesten uit te voeren, coaching gesprekken, meesterinjewerk.nl.

Paradoxaal Leiderschap | Gemeente Rotterdam

Het idee van gemeente Rotterdam: Paradoxaal Leiderschap: Medewerkers leren omgaan met de paradoxen waarmee ze in hun werk worden geconfronteerd. Van of/of denken naar en/en denken door te oefenen; door het te doen.

De bedrijfsvoering in de basis op orde brengen of de bedrijfsvoering innoveren? Gebruik van data om je beslissingen te bevestigen of gebruik van data om je beslissingen te funderen? Urenverantwoording of vrije ruimte? Sturen op KPI’s of vertrouwen op het vakmanschap van de professionals? Regelen voor de burgers of loslaten?

We hebben in ons werk én in ons leven, zo lijkt het wel, steeds vaker te maken met schijnbare tegenstellingen. Vaak zijn we daarin geneigd om voor het ene of voor het andere te kiezen, omdat we veronderstellen dat het ene het andere uitsluit. Dit eenzijdige of/of denken ligt aan de basis van de belangrijkste problemen van deze tijd. In Rotterdam pleiten ze voor een nieuw recept: het gelijkwaardig en vloeiend kunnen omgaan met tegenpolen. Vanuit een én/én perspectief zijn tegenpolen onlosmakelijk met elkaar verbonden en zorgen ze voor balans, dynamiek, vernieuwing en wendbaarheid.

Talenten in alle generaties boeien | Gemeente Stichtse Vecht

Het idee van gemeente Stichtse Vecht: Vier generaties in één organisatie. Hoe kun je de talenten uit deze generaties blijven boeien in een organisatie die uit zichzelf lastig voortdurend innovatief kan acteren?

In een half jaar tijd heeft gemeente Stichtse Vecht (380 medewerkers) stevig ingezet op verjonging van het personeelsbestand. In een paar maanden is het aantal medewerkers onder de 30 jaar van 22 naar 48 gestegen. Innovatieve en experimentele acties lagen hieraan ten grondslag. Met name door actieve scouting op beurzen en het organiseren van 4 originele in-housedagen. De kern was dat Stichtse Vecht de selectie heeft omgedraaid; ze zochten niet, maar wilden gevonden worden. Vanuit interesse, passie, energie en drijfveren konden starters kijken of Stichtse Vecht voor hun een interessante werkgever is, waarbij Stichtse Vecht zoveel mogelijk de door hun gewenste voorwaarden heeft gecreëerd. Afwisseling, ruimte, vrijheid en het loslaten van vaste functies bleken belangrijk. Er is niet op cv en diploma’s geselecteerd, maar op competenties en misschien nog wel meer op persoonlijkheid en uitstraling.

De uitdaging van Stichtse Vecht is nu om de talenten in alle generaties te blijven boeien, in een organisatie die uit zichzelf lastig voortdurend innovatief kan acteren. Ze willen iets bedenken waardoor medewerkers geboeid blijven.

In co-creatie met de doelgroep wet banenafspraak leer/werktrajecten realiseren | Gemeente Arnhem

Het idee van P&O Netwerk Arnhem-Nijmegen en omstreken: In co-creatie werk- en leerervaring aanbieden aan mensen met een arbeidsbeperking, zodat zij zichzelf in de picture zetten als potentiële toekomstige medewerker.

Provincie en gemeenten hebben te maken met vergrijzing en een krimpend personeelsbestand. Tegelijkertijd hebben gemeenten te maken met grote uitdagingen op het gebied van het sociaal domein en een veranderde rol als regiegemeente. Dit vraagt vooral een kennisintensieve organisatie waarbij uitvoerende taken worden uitbesteed. Ook heeft zowel de provincie als gemeenten de verplichting om te voldoen aan de wet banenafspraak waarbij zij ca. 5% van haar personeelsbestand moet openstellen voor mensen met een arbeidsbeperking. De vraag is: hoe worden we een inclusieve arbeidsmarkt waarbij iedereen echt mee kan doen? Dit geldt voor onze arbeidsregio als uitdaging en daarom willen we hierin ook samenwerken.

We willen een regionaal leer/werkprogramma opzetten voor de specifieke doelgroep uit het doelgroepregister vanuit de wet banenafspraak. Bedoeling is dat ze hierna zo veel mogelijk kunnen doorstromen naar duurzame betaalde functies, bij voorkeur binnen de samenwerkende organisaties.
Mocht dit niet haalbaar zijn dan is het nevendoel dat iemand zich met de opgedane ervaring beter kan positioneren in de bredere arbeidsmarkt.

Living Lab Kampen, organische doorontwikkeling van de gemeente | Gemeente Kampen

Het idee van gemeente Kampen: Organische doorontwikkeling van de organisatie met realtime toepassing en experiment!

Via een synthese van 1) wijkgericht werken, 2) implementatie Omgevingswet en 3) transformatie sociaal domein stelt gemeente Kampen een integraal ontwerp op voor cultuur, sturing en structuur. Hiermee ontwikkelen ze een nieuwe rolneming op basis waarvan ze kunnen mee veranderen met de behoefte van haar inwoners.

Binnen korte tijd zullen -op basis van natuurlijk verloop- 8 managers de organisatie verlaten. Deze ontwikkeling wordt aangewend voor de trend “minder management, zelfsturing en opgavengericht werken”. Door samen bedachte elementen direct geheel of gedeeltelijk toe te passen / uit te proberen, ontmoet de theorie de praktijk en verbinden we woord met daad. De combinatie van een wederkerige benadering (medewerkers met management) met realtime toepassing en experiment, is vernieuwend en daadkrachtig.

‘Cultuur van Leren’ | Gemeente Leeuwarden

Het idee van gemeente Leeuwarden: Onze cultuur van leren verder brengen samen met onze collega’s in het land.

Transformeren en kantelen vraagt een lerende organisatie met het volgende gedrag: nieuwsgierig/vraaggericht, verbindend, daadkrachtig, innovatief en wendbaarheid. En is dus een confrontatie tussen ‘hoe we het altijd deden’ en ‘wat nodig is’. Waar zit ruis en waar zit ruimte? Om dit ‘leren’ vorm en inhoud te geven heeft de gemeente Leeuwarden de Welzijnsacademie in het leven geroepen: geen gebouw of structuur, maar een ‘cultuur van leren’. De Welzijnsacademie heeft een gevarieerd en programma samengesteld waarin het samen leren op aansprekende wijze wordt aangeboden.

Naast het onderdeel ‘intervisie nieuwe stijl’ bevat het ook de ‘doe maar – week’. Daarnaast is er plek voor klantarena’s (met bewoners, klanten, partners) om van buiten naar binnen meer tot leven te brengen, werkplaatsen (cross-sectorale broedplaatsen voor innovatie in het sociaal domein) en rapid response tafels (statafels waaraan direct feedback op gedrag wordt geven). Leeuwarden wil haar cultuur delen en samen met collega’s verder brengen.

Delivery Unit: Multidisciplinair Actieteam | Gemeente Overbetuwe

Het idee van gemeente Overbetuwe: Een multidisciplinair actieteam dat uitdaagt en ondersteuning biedt bij het realiseren van de belangrijkste ambities van het college.

De gemeente Overbetuwe werkt sinds anderhalf jaar met een Delivery Unit (DU).
Dit is een klein, agile netwerk van toegewijde, resultaatgerichte medewerkers, gericht op het realiseren van de belangrijkste ambities van het college. Het maakt geen onderdeel uit van de bestaande structuren, en kent daarmee ook geen hiërarchische relatie met deze organisatieonderdelen. Het is dan ook niet verantwoordelijk voor het realiseren van de bestuurlijke prioriteiten, maar daagt hen die dat wel zijn uit om te presteren door moeilijke vragen te stellen, maar ook ondersteuning te bieden. De DU functioneert onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris en wordt gecoördineerd door de bestuursadviseur

De filosofie achter de DU gaat uit van de veronderstelling dat geen enkele hiërarchie perfect werkt. Ook het opgavegericht werken (OGW), waarmee de gemeente nu een pilot houdt, dus niet. Dit OGW vergroot de focus van de organisatie op het realiseren van de bestuurlijke prioriteiten, door betere regie op de doorgaande lijnen in de keten en door te sturen op samenhang.
De DU is hierop van toegevoegde waarde door de focus op de belangrijkste ambities aan te blijven scherpen en de instrumenten aan te reiken om deze ook daadwerkelijk te realiseren. Getting things done staat voorop: dus niet teveel schijven en doorschuiven, maar als kritische vriend zorgen dat het echt gebeurt! Overbetuwe wil dit concept graag verder brengen.

De Chief Happiness Officer & Op weg naar een Nieuwe Reiskostenregeling

Vernieuwende ambtenaren vanuit de gemeente Utrecht diende liefst twee ideeën in die tot de verbeelding spreken. Beide zijn genomineerd voor de finale: ‘Burn-outklachten voorkomen door het aanstellen van een Chief Happiness Officer’ en ‘Op weg naar een Nieuwe Reiskostenregeling’.

Burn-outklachten voorkomen door het aanstellen van een Chief Happiness Officer:

Organisaties hebben veelvuldig te maken met medewerkers die wegvallen door burn-outklachten. Ambtenaren uit de gemeente Utrecht willen graag een oplossing, zowel voor de medewerker als de organisatie. Daarom willen ze een Chief Happiness Officer (CHO) aanstellen. Elk bedrijf heeft iemand nodig die zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van de werknemers. Iemand die zorgt dat zij zich gewaardeerd en gehoord voelen, en bij wie ze terecht kunnen als er iets is. De CHO is er voor hun emotionele welzijn.

Tegenwoordig staan bij veel bedrijven de kernwaarden ergens op een muur geschreven. Solidariteit, integriteit, commitment. Maar vaak zijn het de waarden van de leidinggevenden, niet die van de mensen die op de werkvloer staan. Wat vinden zij belangrijk? Een CHO spreekt alle werknemers, en weet wat hun waarden zijn. Hij/zij heeft een signaleringsfunctie en vertaalt deze signalen naar acties voor leidinggevenden en medewerkers.

Op weg naar een nieuwe reiskostenregeling door een vernieuwende vorm van medezeggenschap:

Het tweede idee betreft een andere reiskostenregeling. Normaal gesproken volgt er dan een voorstel vanuit HR, waarna er onderhandeld wordt met de vakbond en ondernemingsraad. Dit kan anders volgens de ideehouders vanuit de gemeente Utrecht. Bij loting willen ze 30 medewerkers selecteren die samen een nieuwe regeling ontwerpen. Uiteraard door middel van procesbegeleiding en het aanreiken van benodigde kennis. Deze aanpak is in het kader van de vernieuwing van de medezeggenschap.

Aanbevolen voor u