De gemeente Veere werkt aan een toekomstbestendige organisatie

Een flexibele organisatie

De gemeente Veere heeft een visie ontwikkeld om haar organisatie toekomstbestendig te maken: Het doel is excellente dienstverlening te bieden aan de klant. Talentontwikkeling levert hier een cruciale bijdrage aan. Pas wanneer medewerkers werken vanuit hun talent, en dat doen waar ze van nature goed in zijn, kunnen ze excellente prestaties leveren. Het MT laat de bestaande functiestructuur steeds meer los en gaat meer kijken naar: welke taken liggen er en wie heeft hier talent voor, wie kan dit het beste oppakken? Omdat medewerkers in algemene dienst zijn aangesteld is de weg vrij om flexibiliteit in de organisatie en bij de medewerkers te creëren.

De leidinggevende zal in de toekomst meer het accent leggen op vertrouwen en minder op controle. Hij of zij heeft de rol van sparringpartner en procesmanager. Medewerkers maken met hun leidinggevende afspraken over de resultaten die ze in een jaar willen bereiken, de medewerker is vervolgens zelf verantwoordelijk voor hoe hij of zij dat gaat doen. Tegelijkertijd worden de medewerkers gestimuleerd zich verder te ontwikkelen naar taakvolwassenheid, pro-activiteit, initiatief en ondernemerschap. Het is een proces dat zorgvuldigheid en tijd vraagt en in samenspraak met de OR tot stand komt.

Cultuuromslag

Deze flexibele aanpak vergt een cultuuromslag en een goede voorbereiding in alle lagen van de organisatie. Personeelsinstrumenten worden aangepast en de mogelijkheid om in een één-op-één gesprek in een vertrouwelijke setting je persoonlijke situatie door te spreken wordt gefaciliteerd.
Hieronder wordt daar nader op in gegaan:

Managers en leidinggevenden:

Managers hebben een teamcoachtraject doorlopen: hoe ga ik van manager naar leider? Dit traject heeft bijgedragen aan het ontwikkelen van een visie op de organisatieveranderingen. De leiders kwamen in dit traject op natuurlijke wijze boven drijven. Anderen bleken hun kwaliteiten op inhoudelijk vlak goed in te kunnen zetten.

Leidinggevenden bereiden zich voor door middel van meerdere bijeenkomsten in een jaar. De bijeenkomsten hebben gerichte thema’s afhankelijk van wat er op dat moment nodig is. Vragen die aan bod komen zijn: ’hoe gaat deze organisatie werken?’, ‘wat verstaan we onder bestuurlijk-ambtelijk samenspel’ en ‘wat is talentmanagement?’.

Al doende blijkt: Talentmanagement bestaat niet: het gaat om talentontwikkeling waarbij ontwikkeling van sterke punten van medewerkers centraal staat. De medewerkers moeten hierin zichzelf managen: zij zijn eigenaar en ondernemer van hun eigen talent.

Het functionerings- en beoordelingsgesprek is omgezet naar het resultaatgesprek dat aan het begin van ieder jaar plaatsvindt: wat ga je doen en wat heb je nodig, ook voor je eigen ontwikkeling? Het
talent van de medewerker is een vast onderwerp in het resultaatgesprek. Er wordt gesproken over wat de medewerker in de organisatie wil doen met zijn talenten.

Medewerkers worden begeleid om flexibel in te kunnen spelen op de organisatieveranderingen. Soms betekent dit dat de medewerker zich in een ander werkveld begeeft of in een nieuwe setting gaat werken. Hierbij doet hij nieuwe ervaring op en leert nieuwe vaardigheden. Een aantal administratief medewerkers werkt nu bijvoorbeeld op het callcentre. Ze bloeien helemaal op, werken meer vanuit hun talent en blijven goed inzetbaar.

Het “managen” van al deze initiatieven is voor de organisatie soms een puzzel. Maar voor een flexibele organisatie is dat de trend. Enerzijds vraagt het een open en flexibele houding van het MT om over functies heen te kijken. Anderzijds vraagt het grote zorgvuldigheid van de leidinggevende: als een medewerker een takenpakket heeft gevonden dat bij hem past, wat doet hij dan met de taken die blijven liggen? Van de andere kant: als je weet dat heel wat medewerkers taken doen waarbij ze hun talent niet optimaal kunnen gebruiken, dan moet je juist het domino-effect creëren.
Dat vraagt lef en durf. En de medewerkers worden geprikkeld om hier zelf initiatief in te nemen.

De medewerkers:

Om de beoogde veranderingen te realiseren is het nodig dat medewerkers zich in hun werk kunnen ontwikkelen en zich bewust worden van hun (latente) talenten. Hen wordt de mogelijkheid geboden om over het eigen functiegebied heen te kijken en zelf actief te zijn in jobcrafting.

Medewerkers kunnen zelf onderling (deel)taken uitwisselen als die beter bij de ander passen. Wanneer er nieuwe klussen en projecten zijn weet heel de organisatie welk soort talent hiervoor gezocht wordt en wordt een match gemaakt tussen taken en talent. Vanzelfsprekend wordt bij vacatures ook gekeken welk talent er nodig is. Daarnaast is het mogelijk als medewerker initiatief te nemen voor een nieuw product of dienst vanuit je eigen talent, wanneer dat een (in)directe bijdrage levert aan het organisatieresultaat.

De kernvraag is: ‘Wat heb jij in huis om bij te dragen aan deze organisatie, zodat we excellente dienstverlening kunnen bieden aan onze inwoners?’. Zo kunnen medewerkers zich ontwikkelen naar excellente prestaties, brede inzetbaarheid en liggen er meer of andere mogelijkheden in het verschiet dan ontwikkelen in de eigen functie en in het ‘logische’ verlengde daarvan.

“Het gaat er om als medewerker nog beter te worden in zaken waar je (van nature) goed in bent en waar je energie van krijgt. Natuurlijk zitten er in ieder takenpakket onderdelen die je minder leuk vindt en die toch moeten gebeuren. De kunst is om een takenpakket voor jezelf te creëren met zo min mogelijk van die minder leuke taken. Dat wat jij minder leuk vindt, vindt een ander misschien wel ontzettend leuk om te doen. Daar moet je het als medewerkers dus met elkaar over hebben.”

Najaar 2013 en voorjaar 2014 kunnen medewerkers deelnemen aan de training ‘Talent in Beeld’, Hier staat de vraag centraal: wat is mijn talent en hoe breng ik dat in beeld bij anderen? Medewerkers maken een persoonlijk actieplan dat ze uit gaan voeren tijdens de periode van de training. Op die manier werken ze in de praktijk aan een betere match tussen taken en talent. Eén van de gebruikte manieren is jobcrafting. Voor medewerkers die liever individueel leren, is er de mogelijkheid om een individueel coachtraject te volgen gericht op talentontwikkeling.

De training en coaching gericht op talentontwikkeling wordt verzorgd door het Coachhuis. De komst van het interne Coachhuis is een andere belangrijke verandering om ontwikkeling bij medewerkers te stimuleren en te begeleiden.

Het Coachhuis:

Leanne de Leeuw is oprichter van het interne Coachhuis van de gemeente Veere. Zij startte in september 2012 met vier uur per week. Aanvankelijk waren de meningen verdeeld over de komst van het Coachhuis. In de loop van het jaar veranderde dat. De organisatie zit in een veranderingsproces en dat brengt beweging op gang. Het vraagt iets van de medewerkers. Het interne Coachhuis kon goed aansluiten bij wat de individuele medewerker nodig had: hoe kan men met de veranderingen omgaan en dit als een kans zien om nieuwe vaardigheden te leren en je talent verder te ontwikkelen (Inmiddels is de praktijk uitgebouwd naar 25 uur per week).

Werkwijze van het Coachhuis

De werkwijze van Leanne is gebaseerd op laagdrempeligheid. Als mensen van de diensten van Het Coachhuis gebruik maken is dat altijd op vrijwillige basis. Haar uitgangspunt is: “Het Coachhuis is een plek in de organisatie waar medewerkers zelf aan de slag kunnen met hun persoonlijke ontwikkeling in relatie tot het werk.” Coachen op competenties en talent kan daarbij heel nuttig zijn. Dit kan in individuele gesprekken of in teamcoachsessies. Leanne heeft voor de start nagedacht over de positionering van het Coachhuis en wilde een onafhankelijk positie, los van het Managementteam en Personeel & Organisatie. Ze wil medewerkers 100% vertrouwelijkheid bieden.

Het Coachhuis is gericht op groei en talentontwikkeling van medewerkers in de eigen functie, een andere functie of een project . Soms betekent dit dat de medewerker zich meer gaat richten op taken waar hij van nature goed in is, dus meer gaat werken vanuit zijn talent. Andere keren gaat het om verbeteren van competenties die nodig zijn om je talent tot zijn recht te laten komen in het werk.
De basisgedachte van Het Coachhuis is dan ook: ‘Ruimte voor talent!’

Na een intakegesprek met de medewerker is er een 3-gesprek met de leidinggevende: de medewerker vertelt daarin zelf wat zijn of haar leerdoelen zijn tijdens het coachtraject. De leidinggevende kan dan waardevolle informatie en feedback geven. Daarna wordt het ontwikkelplan opgesteld, dit is het plan van de medewerker en blijft tussen medewerker en coach. Aan het einde van het traject vertelt de medewerker mondeling aan de leidinggevende wat hij geleerd heeft.

Naast de coachtrajecten zijn er inloopuren. Zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen dan langs komen om te klankborden of van gedachten te wisselen. Ook leidinggevenden maken hier gebruik van.

Taboe doorbroken

Dat coaching iets is voor mensen die een probleem hebben, dat beeld is langzamerhand aan het veranderen in de organisatie. In de wandelgangen praten medewerkers met elkaar over hun ervaringen met Het Coachhuis en zo zie je dat er via mond-op-mond een ander beeld ontstaat. Ook raakt men meer gewend om te reflecteren op de eigen rol in het werk. ‘Het is goed dat men er over praat’, aldus Leanne. ’Het beeld is nu veel meer: Als je naar het Coachhuis gaat dan ben je bezig met je ontwikkeling’.

Ook de informatievoorziening rondom het Coachhuis, o.a. op intranet heeft daar aan bijgedragen. Leanne heeft een aparte coachruimte gecreëerd waar men o.a. kennis op kan doen in de boekenkast. De teksten over ontwikkeling die op ieder snoepje uit de snoeppot staat, geeft stof tot nadenken. Op intranet staan korte tests over talent en competenties. Zo kan men ervan proeven op een laagdrempelige manier. De medewerker kan ook kiezen voor een externe coach. Of wanneer Leanne de medewerker te goed kent, kan zij het verstandiger vinden om door te verwijzen naar de externe coach. Leanne werkt hierin samen met Caroline Klooster van ViaFides.

Resultaten

Tijdens het eerste jaar heeft 25% van de medewerkers gebruik gemaakt van het aanbod van het Coachhuis. Leanne heeft al mooie ontwikkelingen gezien bij medewerkers. Zo coachte ze een medewerker die graag leidinggevende wilde worden. Tijdens de coaching kwam hij er achter dat zijn talent ergens anders lag. Hij heeft ontdekt waar hij goed uit de verf komt en hij gaat weer met plezier naar zijn werk. Een andere medewerker heeft ze gecoacht om op effectieve wijze te communiceren met de wethouder (coachen op competenties). Ook treft ze medewerkers die de veranderingen in de organisatie niet makkelijk vinden. Ze kan ze helpen om betrokken te blijven en kansen te creëren voor zichzelf. Ook het ziekteverzuim blijkt beter beheersbaar doordat medewerkers tijdens coachgesprekken leren hoe zelf beter in balans kunnen blijven.

Een aantal reacties van medewerkers:

Ik ben erg blij dat ik me door het Coachhuis heb laten begeleiden. Nu heb ik een duidelijk beeld van waar ik steeds tegenaan loop en hoe dat komt. Ik kan het nu grotendeels zelf oplossen. Waar ik niets aan kan doen, daar maak ik me ook minder druk over. Al met al geeft dat weer ruimte om adem te halen. Eén ding tegelijk. Ik heb maar 2 handen en 1 hoofd….

Ik heb heel veel aan de coaching gehad. Ik heb geen trucs geleerd, maar handvaten gekregen om verder mee aan de slag te gaan.”

Ik heb inzicht gekregen in huidige werksituatie en hulp bij het ontwikkelen van een toekomstige werksituatie.

Medewerkers van de buitendienst gaan ook steeds meer gebruik maken van het Coachhuis. Dit bevordert de bredere inzetbaarheid van de buitendienst. Daar speelt naast de organisatieverandering ook de vergrijzing in combinatie met fysiek zwaar werk een belangrijke rol bij de ontwikkeling van deze medewerkers.

Hoelang het Coachhuis zal blijven is nog niet duidelijk. Het voorziet in een behoefte en met alle veranderingen is het nú nodig. In de toekomst wil Leanne buurtgemeenten de mogelijkheid bieden om er gebruik van te maken. De toekomst van het Coachhuis ligt open en dat is goed, dan blijft de behoefte aan ontwikkeling het uitgangspunt.

Meer informatie

Voor meer informatie over deze best practice kunt u contact opnemen met het Coachhuis:
Leanne de Leeuw: LAS.de.Leeuw@veere.nl

Auteur: Jeannet Engelen, Engelen Consult

Aanbevolen voor u