Leidinggevenden zorgen dat medewerkers ontwikkelplannen maken

Brandweer Zuid-Holland Zuid

De Brandweer Zuid-Holland Zuid heeft sinds 2006, toen het Functioneel Leeftijdsontslag (FLO) werd afgeschaft, instroom-, doorstroom- en uitstroom- (IDU-) beleid opgezet. Drijvende krachten zijn o.a. Hugerien van Steenis, P&O-medewerker, Anton Slofstra, directeur Brandweer ZHZ, en Frans Hoeksma, destijds hoofd van de repressieve dienst (dat is de dienst die uitvoerend brandweerwerk verricht), nu clustercommandant brandweerzorg Dordrecht. De OR was actief betrokken, aldus OR-voorzitter Jan Herman Duiven. Peter Schot, hoofd repressie van twee kazernes in Dordrecht, zorgt dat teamleiders het IDU-beleid uitvoeren. Brandweermedewerkers volgen trainingen in competenties ontwikkelen en bijhouden in een portfolio. Leidinggevenden zorgen dat medewerkers ontwikkelplannen maken. Het beleid startte als pilot: twaalf medewerkers volgden een portfoliotraining. Daarna leerden leidinggevenden hoe zij medewerkers kunnen stimuleren zich te ontwikkelen. Gevolg: medewerkers beseffen volop hoe belangrijk ontwikkeling is.

O&M activiteiten Brandweer Zuid-Holland Zuid

Portfoliotrainingen, een portfolio bijhouden en ontwikkelgesprekken voeren met de leidinggevende: al deze activiteiten helpen medewerkers om zich te oriënteren op wat ze willen en kunnen, binnen en buiten het brandweervak. Naast deze instrumenten gaat het om houding en gedrag: buiten de deur kijken dankzij uitwisselingsprojecten, bijvoorbeeld door eens als docent op te treden bij het naastgelegen Da Vinci College. Dit laatste mag nog meer gebeuren. Teamleiders zijn zich steeds meer bewust van het belang om hun medewerkers te motiveren, stimuleren en coachen. Binnenkort start een team met een pilot onder begeleiding van een loopbaancoach: het team gaat spellen spelen ter ontwikkeling van competenties. Leren doen medewerkers op twee manieren: 1. Leren voor het brandweervak, waar ze de eerste vijf jaar zoet mee zijn. 2. Leren voor de ‘tweede loopbaan’, die uiterlijk na 20 jaar als brandwacht verplicht aanvangt. Dit laatste vereist dat medewerkers leren nadenken over wat ze na hun loopbaan als brandwacht willen gaan doen, en dat leidinggevenden hen hierin coachen.

Netwerken doet men door veel met andere afdelingen samen te werken, maar ook door in het ‘tweede-loopbaantraject’ medewerkers te stimuleren eens iemand buiten de eigen organisatie te interviewen, of ergens stage te lopen. Het IDU-beleid is nog jong; nog geen van de brandweermedewerkers is actief aan de slag in een tweede-loopbaantraject. Wel wordt al tijdens de portfoliotraining aandacht besteed aan het belang van netwerken. Brandweermedewerkers leren dat als je wat wilt, je met mensen moet gaan praten, en hoe je sociale media als LinkedIn kunt benutten. Baan zoeken doet men niet veel, omdat de meeste medewerkers trots zijn op hun beroep. Recent maakte iemand wel een bijzondere loopbaanstap, als direct gevolg van het nieuwe beleid om meer op competenties te selecteren (‘wie is geschikt’) dan op anciënniteit (‘wie is aan de beurt’): een vrijwillige bevelvoerder werd onlangs teamleider bij de 24-uurdienst.

Waartoe leiden de O&M activiteiten van de Brandweer Zuid-Holland Zuid?

Het succes van het nieuwe loopbaanbeleid zit ‘m in een cultuurverandering die langzaam zichtbaar wordt: als iemand niet goed functioneert, gaat een leidinggevende nu het gesprek aan. Medewerkers nemen meer eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Bijvoorbeeld: om vakbekwaam te blijven, moeten brandwachten oefenkaarten bijhouden, bijvoorbeeld om te oefenen hoe ze een brandend pand veilig binnentreden. Vroeger zat de leidinggevende daar achteraan, nu zijn medewerkers er zelf verantwoordelijk voor. Veel succesvolle bijzondere loopbaanstappen zijn er echter nog niet; het IDU-beleid is nog jong.

Brandweer zuid holland praktijkverhaal

De inzetbaarheid van hen die de portfoliotraining volgden is gegroeid, dankzij EVC-trajecten en soms zelfs HBO-opleidingen die ze hebben gevolgd. Slofstra: ‘Mijn indruk is dat deze mensen zelfstandiger, weerbaarder en flexibeler zijn geworden.’
Voor vakmanschap is van oudsher al veel aandacht bij de Brandweer. Een nadeel van het IDU-beleid is dat er soms organisatorische problemen zijn, omdat mensen door de vele opleidingen die ze volgen vaker uitgeroosterd zijn. De bevlogenheid van medewerkers is hoog, ongewenst verloop en verzuim zijn laag. Een voorbeeld is een brandweervrouw die gezondheidsproblemen kreeg, maar haar vervolgfunctie bij preventie niet leuk vond. Zij is doorgegroeid naar een functie op het gebied van community safety: ze geeft voorlichting op scholen, iets wat ze leuk en uitdagend vindt.

Wat ligt ten grondslag aan de O&M-praktijken van Brandweer Zuid-Holland Zuid?

De aanleiding voor het IDU-beleid was de afschaffing van FLO. Dit heeft men als een kans aangegrepen, waarmee het onderdeel is geworden van de strategie: ‘We vinden ontwikkeling en mobiliteit nu heel belangrijk’, aldus Peter Schot. ‘Eerst was het moeten, nu is het willen.’ Slofstra: ‘Iedereen vertelt nu hetzelfde verhaal over het IDU-beleid.’ Brandweer ZHZ is er in geslaagd om een positieve houding rondom ontwikkeling en mobiliteit teweeg te brengen en uit te dragen naar andere organisatie-onderdelen dan de 24-uursdienst. Dit toont aan hoe belangrijk men het vindt. Het beleid ontwikkelt zich steeds verder in de regio: men is nu ook buiten Dordrecht gestart met portfoliotrainingen en ontwikkelgesprekken.

Engelen en beren

Engelen zijn ten eerste dat de Brandweer ZHZ middelgroot is, waardoor management en uitvoering dicht bij elkaar liggen. Daardoor is het gemakkelijk om contact te maken en nieuw beleid te realiseren. Wat ten tweede helpt is dat een van de kazernes gevestigd is op het leerpark, omringd door scholen, waaronder het Da Vinci College. Hier kunnen medewerkers EVC-trajecten volgen. Ook andersom is er uitwisseling: de receptie van de kazerne wordt bemand door leerlingen die bij Da Vinci een beveiligingsopleiding volgen. Er is een werkplaats voor grote voertuigen, waar leerlingen terecht kunnen. In de toekomst wil men leerlingen van Da Vinci laten meerijden op de tankautospuit. Nog een engel is dat het beleid gedragen wordt door een groepje van smaakmakers. Als zij zouden vertrekken, dan zou de nieuwe leercultuur wel eens kunnen wegebben, en daarmee is dit ook een potentiële beer. Andere beren zijn: veel brandweermedewerkers maken gebruik van het overgangsrecht. Zij kunnen nog steeds vervroegd uittreden, en voelen niet de noodzaak tot levenslang leren. Verder vinden velen ontwikkeling en mobiliteit nog abstract en ver weg. IDU-beleid moet je simpel houden, zodat iedereen het begrijpt en leuk vindt. De laatste beer is de cultuur: ‘eens brandwacht, altijd brandwacht.’

Reflectie van de onderzoeker

De Brandweer ZHZ heeft de afschaffing van FLO slim benut door van onderop, te beginnen bij medewerkers, iedereen te verleiden tot levenslang leren. Dit is gelukt dankzij een groepje smaakmakers dat simpelweg aan de slag ging met nieuw loopbaanbeleid: niet praten maar doen! Voorzichtig ontstaat nu een leercultuur, hoewel dat vooral voor de nieuwkomers (na 2006 ingestroomd) geldt en nog niet voor hen die nog steeds vervroegd kunnen uittreden. Het is jammer dat nog zo velen dit overgangsrecht hebben, waardoor het lang duurt voordat duidelijk wordt hoe het IDU-beleid uitwerkt: brandweermedewerkers die met succes en overtuiging, na maximaal 20 jaar als brandwacht, bijzondere loopbaanstappen zetten.

Serie fraaie voorbeelden Ontwikkeling en Mobiliteit

Dit praktijkverhaal is onderdeel van een serie fraaie voorbeelden op het gebied van Ontwikkeling en Mobiliteit. De serie is uitgevoerd door Factor Vijf in opdracht van het A+O fonds Gemeenten en gebundeld in de publicatie ‘Zo kan het ook!’. De fotografie is verzorgd door Kees Winkelman.

Aanbevolen voor u