De gemeente Smallingerland heeft als uitgangspunt een lerende organisatie te zijn en wil uitstralen dat al haar medewerkers bij blijven in hun vak en zich continue ontwikkelen. Daarom is de gemeente Smallingerland in juni 2013 gestart met een pilot die er op gericht is om medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen en hiertoe zelf het initiatief te gaan nemen. Deze ontwikkeling kan zowel op de eigen functie gericht zijn als daar buiten. De pilot heeft een open en onderzoekend karakter en zal na evaluatie eind 2013, naar verwachting een meer gestructureerd karakter krijgen. Els Welsink, personeelsadviseur, begeleidt dit proces.

Wat houdt de pilot in?

Kort gezegd: Medewerkers die aan hun ontwikkeling werken krijgen punten toegekend. Het ligt in de bedoeling dat men jaarlijks een minimum aantal punten haalt, waarbij geldt: één uur is één punt.
Deze ontwikkeling kan van alles inhouden: scholing, training, (snuffel)stage, (loopbaan)coaching, werkervaringsplek, nieuwe vaardigheden leren. De pilot richt zich op afdelingen waarbij verwacht wordt dat een extra stimulans zijn vruchten af kan werpen. Het gaat om de afdelingen Burgerzaken, Dienst Informatievoorziening en de afdeling Wijkbeheer.

De afdeling Wijkbeheer heeft een extra urgentie om zich te ontwikkelen: de combinatie van fysiek zwaar werk, de vergrijzing en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, dus langer doorwerken, kan op termijn de gezondheid van de medewerkers benadelen. De vraag is of de pilot een bijdrage kan leveren aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Gezien het specifieke karakter van deze groep wordt in de pilot gekeken of voor deze afdeling een andere aanpak nodig is of dat de aanpak van de ‘algemene’ pilot volstaat. De afdeling P&O is eveneens onderdeel van de pilot. Reden hiertoe is dat zij zo zelf kunnen ervaren hoe dit instrument van permanente educatie in de praktijk werkt.

Hoe ziet de aanpak eruit?

De uitvoering van de pilot verloopt stapsgewijs: afstemmen met leidinggevenden, bespreking in werkoverleggen, trainen van leidinggevenden en medewerkers. Er worden evaluatiemomenten en een themalunch voor leidinggevenden georganiseerd om het geheel goed te monitoren. Els is gestart met het benaderen van leidinggevenden en hen het idee voor te leggen. Zij reageerden allen positief: ze vonden het nuttig om hun medewerkers hiermee een extra zetje te geven. De volgende stap was om in de werkoverleggen het idee te bespreken: Els heeft in samenwerking met de leidinggevenden de inhoud van de pilot besproken en uitgelegd dat de pilot een open karakter heeft. Ze benadrukte dat deze pilot ervoor dient om met zijn allen ervan te leren. Ze nodigde medewerkers uit om gedurende de pilot vragen, opmerkingen en ideeën kenbaar te maken.

Over het algemeen waren de signalen uit het werkoverleg positief. Men wilde er wel mee aan de gang. Er waren ook andere geluiden: ‘als ik voor punten aan het werk moet dan hoeft het voor mij niet’. Maar al snel bleek deze spreker toch de zin er van in te zien, ‘want’ zo zei hij, ‘ik werd me opeens bewust dat ik vorige week iets nieuws had gedaan en dingen geleerd had, terwijl ik daar anders aan voorbij was gegaan, evenals mijn leidinggevende’. In het werkoverleg van de afdeling Wijkbeheer van de buitendienst waren de medewerkers aanvankelijk sceptisch: ‘wat moet ik hiermee? En wat levert het halen van punten me op?’.

Els heeft aan de hand van een voorbeeld het nut van dit instrument uitgelegd: ‘ik ben echt niet zo handig met de pc, ik word geholpen door mijn zoon. Maar hij woont nu op kamers en daardoor ben ik nu onthand. Kennen jullie dat? En hoe gaan jullie dat doen als binnenkort de loonstroken digitaal worden verzonden, reisdeclaraties digitaal worden ingediend en veel andere informatie ook digitaal wordt gecommuniceerd?’.

Chauffeurs van de buitendienst zijn al met de systematiek bekend: zij moeten voor hun groot rijbewijs jaarlijks punten halen om hun rijbewijs te behouden (Code 95, CCvB, Commissie vakbekwaamheid Chauffeurs Beroepsgoederenvervoer). De uitleg in het werkoverleg heeft de mannen aan het denken gezet: na het werkoverleg kwamen enkele medewerkers van de buitendienst bij hun leidinggevende om een pc-cursus te bespreken. Vervolgens is gekeken naar de training ‘baas in eigen loopbaan’ van het A+O-fonds, uitgevoerd door HTC. De opzet van deze training was niet helemaal geschikt voor het doel wat Smallingerland voor ogen had. De training kon in overleg met de trainers van HTC goed aangepast worden en er werd een mooie aansluiting gemaakt met wat de deelnemers nodig hadden: het stimuleren van bewustwording van de eigen ontwikkeling dicht bij waar de medewerkers nu staan. In deze aangepaste vorm is de training de medewerkers aangeboden. Het stimulerende effect van de training bleek direct: Een medewerker heeft bijvoorbeeld het initiatief genomen om een interne sollicitatie te verrichten. Dat zou zonder de training niet gebeurd zijn.

Ook de leidinggevenden hebben een training doorlopen: hoe kijk je naar ontwikkeling van je medewerkers, wat is de rol van de leidinggevende hierin? En, ook belangrijk, ‘hoe ziet mijn eigen ontwikkeling eruit?’. Immers als leidinggevenden daarop kunnen reflecteren, kunnen zij makkelijker de dialoog met de medewerkers aan gaan. Ook leidinggevenden die niet aan de pilot verbonden waren namen deel aan de training. Reden hiertoe was om de affiniteit met de pilot te vergroten waardoor uitwisseling van medewerkers voor stages makkelijker verloopt.

De eerste bevindingen bij de afdeling Wijkbeheer

Onlangs is de pilot tussentijds geëvalueerd bij de afdeling Wijkbeheer. De jongeren vanaf 45 jaar worden gestimuleerd om terug te blikken over wat ze tot nu toe gedaan hebben qua opleiding en studie. Dat verhoogt hun eigenwaarde: ik heb al het nodige ontwikkeld maar ik moet het doen met de fysieke beperking. Wat zou ik in deze situatie nog kunnen ontwikkelen? Deze mensen worden gestimuleerd om over de eigen grenzen naar andere buitendienstploegen te kijken. Dit levert aardige ideeën op. Zo stelde een buitendienstmedewerker voor om één dag per week op de veegmachine te werken en de andere vier dagen zijn werk in het wijkbeheer te blijven doen. Dit komt zijn fysieke gesteldheid ten goede. Zijn voorstel wordt door de organisatie opgepakt en onderzocht wordt nu of hier de mogelijkheden voor zijn. Deze voorstellen van de medewerkers zelf sluiten aan bij wat ze nodig hebben om gezond te blijven en dat leidt tot duurzame inzetbaarheid.

Ook voor ouderen die tegen hun pensioen lopen is gebleken dat het puntensysteem vruchten afwerpt: een medewerker die twee jaar voor zijn pensioen zit is gestimuleerd om uit te zoeken wat dat pensioen precies voor hem betekent: financieel en voor zijn werkomgeving. De medewerker is hiermee aan de gang gegaan, kwam tot verrassende ontdekkingen en kon , in overleg met zijn leidinggevende, nog tijdig bij sturen en anticiperen. Dit zou hem anders op zijn gewenste vervroegde uittreeddatum voor voldongen feiten en verrassingen hebben geplaatst. Tegelijkertijd geeft het de leidinggevende opnieuw de ruimte om met betrokkene te kijken hoe de langere werkzame periode ingezet kan worden. Een punt dat voorheen niet bespreekbaar was vanuit het perspectief van de medewerker dat hij toch met pensioen zou gaan.

Alle signalen van de werkvloer worden met dit puntensysteem naar de leidinggevende gebracht. Als medewerkers zelf met ideeën komen dan is er veel draagvlak. De pilot is in juni gestart en nu, in september, wordt al veel beweging waargenomen. ‘Dat is erg leuk om te zien’, aldus Els. Wel doet de vraag zich voor: hoe nu verder? Er zijn geen op handen zijnde reorganisaties of bezuinigingen waardoor banen op de tocht staan; er is in die zin voor medewerkers geen noodzaak om in beweging te komen. Daarbij werken ze met veel plezier bij de buitendienst en ze dragen hun leidinggevenden op handen. Maar misschien ligt daar wel de kracht van het experiment. Vanuit werkzekerheid toch een slag maken in je ontwikkeling en het versterken van je duurzame inzetbaarheid.

Het vervolg

Hoewel als kritische noot gehoord werd dat een puntensysteem voorbij gaat aan de intrinsieke motivatie wil de gemeente Smallingerland toch doorpakken om hun visie van een lerende organisatie vorm te geven. Het is belangrijk geweest bij de start van de pilot dat leidinggevenden aan hun medewerkers hebben laten merken ‘dit gaan we gewoon doen met zijn allen’, anders was de bereidheid een trager proces geweest. Nu voelen ook medewerkers die het lastig vonden om in beweging te komen, zich erkend. Ze stappen sneller ergens op af en spreken sneller hun ideeën uit. Dat is pure winst, want het verhoogd de betrokkenheid.

Andere afdelingen zien de positieve resultaten en staan er voor open om mee te doen als de pilot is afgerond en het instrument van permanente educatie structureel wordt ingevoerd. In november wordt een themalunch onder leidinggevenden gewijd aan de pilot en worden alle leidinggevenden uitgenodigd mee te denken over de verdere uitwerking. Want er staan nog vele vragen open: wat is een realistisch puntenaantal, 30 punten op jaarbasis? Wat te doen als men de punten niet haalt? Laat je de punten van Code 95 van het CCvB meetellen? Wat betekent het voor de organisatie als het instrument structureel en organisatie-breed wordt ingevoerd? Hoe worden alle ideeën en initiatieven gefaciliteerd en zo nodig gefinancierd? Beweging hoeft niet altijd geld te kosten maar wel als iedereen opeens opleidingen wil gaan doen. Is het opleidingsbudget dan nog toereikend? En hoe inspireer je mensen om met constructieve ideeën te komen zodat ze hun punten jaarlijks halen?

Zoals blijkt zijn er nog veel vragen die open staan. Dat neemt niet weg dat het puntensysteem een positieve invloed op de bedrijfscultuur heeft en leidt tot bewustwording, motivatie en verhoogde betrokkenheid van de medewerkers. Dat komt hun professionaliteit ten goede. Hoe het instrument van permanente educatie na evaluatie van de pilot wordt ingevoerd kunt u volgend jaar hier lezen.

Lees ook hoe de pilot na evaluatie van de pilot wordt ingevoerd.

Aanbevolen voor u