Samenwerken doe je niet in je eentje zeggen ze in Soest

Gemeente Soest

Gemeente Soest moest de samenleving beter en anders dienen, vond het College van B&W in 2010. Met een andere manier van werken, een andere organisatievorm en hulp van het interactief en creatief leertraject Samenwerken doe je niet in je eentje, ging Soest van start. Beter ‘kicken’ dan ‘dippen’.

Ontwikkeling en mobiliteit in Soest

Medewerkers van gemeente Soest oriënteren zich geregeld op werk en loopbaan door ontwikkelgesprekken en met competentiescans en 360 graden feedback. Iedereen kan loopbaanadvies krijgen, intern of extern. Soest biedt volop functie- en persoonsgerichte opleidingen en nieuwe vormen van leren. Een bijzonder leertraject was Samenwerken doe je niet in je eentje. Gemeentesecretaris Age Veenstra en directeur bedrijfsvoering Jeannet Kool vertaalden daarmee de wens van B&W voor een andere manier van werken en een andere organisatievorm. HR-adviseur Carine Vollebregt en Jeannet Kool startten het interactieve en creatieve leertraject, ondersteund door de OR, aldus OR-voorzitter Wilfred Hoejenbos. Bijna 250 van de 275 medewerkers volgden Samenwerken doe je niet in je eentje. De veranderingen in de samenleving vragen van medewerkers andere competenties en meer samenwerking. Soest zette dit innovatieve leertraject samen met een extern bureau op.

De kick off was Fish, een film over werkmotivatie. Daarna volgden tweeënhalve dag training met interactieve oefeningen en rollenspellen. Medewerkers speelden werksituaties na om te oefenen met feedback geven. Ze maakten in duo’s een puzzel met een scheidingswand ertussen waardoor ze goed naar elkaar moesten luisteren. Tijdens de cursus bedachten medewerkers verbeterplannen in manieren van (samen)werken. Men leerde vooral denken in kansen in plaats van in problemen; kicken versus dippen. Om het geleerde levend te houden, verzon iemand de ‘kicker’, die maandelijks wordt uitgereikt aan iemand die goed ‘gekickt’ heeft. In het personeelsblad vertellen medewerkers over zijn of haar ‘kickmoment’. Soest werkt met nu tijdelijke innovatieteams van medewerkers, onder andere om eens kritisch te kijken naar de omvang en kosten van gemeentelijke taken en voorzieningen: de kerntakendiscussie. Achttien innovatieteams kregen twee maanden de tijd voor verbetervoorstellen. Vernieuwen, niet sec bezuinigen was het idee achter de innovatieteams. De praktijken helpen de gemeente te veranderen van producent naar co-producent/facilitator van de samenleving en dragen bij aan inzetbaarheid van medewerkers. Het Innovatieteam Sociale Zekerheid wil uitgaan van wat mensen zelf kunnen. Een ander team bedacht dat speeltuinen niet per se uniform hoeven te zijn waardoor overal dezelfde wipkippen staan. In samenspraak met wijkbewoners kun je de openbare ruimte anders invullen, met bijvoorbeeld informele speelplekken of volkstuintjes.

gemeente soest praktijkverhaalVan links naar rechts: Age Veenstra, Wilfred Hoejenbos, Jeannet Kool en Carine Vollebrecht.

OR-voorzitter Wilfred Hoejenbos vertelt over een praktijk die medewerkers kan helpen met netwerken: “Leidinggevenden stimuleren medewerkers Twitter en LinkedIn te gebruiken om te volgen wat er buiten speelt.” Er is ondersteuning om een nieuwe baan te zoeken of een loopbaanstap te maken. HR-adviseur Carine Vollebregt: “In de performance cyclus praten leidinggevenden met medewerkers over hun ontwikkeling en of ze nog op de juiste plek zitten.” Wilfred: “Het lukt leidinggevenden en medewerkers vrijwel altijd om, indien nodig, in goed overleg de juiste plek te vinden, binnen of buiten de gemeente.”

Wat levert het Soest op?

Soest gebruikt het medewerkersonderzoek als graadmeter voor succes. Gemeentesecretaris Age Veenstra: “We scoren een 8. Dat is hoog, zeker in een periode vol verandering.” Medewerkers ervaren veel regelmogelijkheden en opleidingsmogelijkheden. De scores op samenwerken kunnen nog verder verbeterd worden. De inzetbaarheid van medewerkers is dankzij opleidingen en het werken in innovatieteams verbreed. Directeur Bedrijfsvoering Jeannet Kool: “Medewerkers zijn meer generalist geworden, werken meer samen aan resultaten over afdelingsgrenzen heen. Hun vakmanschap is dus aangevuld met brede samenwerkingsvaardigheden en een andere kijk op dienstverlening. Met bevlogenheid zit het goed, blijkens het medewerkersonderzoek. Verzuim en verloop zijn laag.

Waarom is Soest met O&M aan de slag?

Age: “Onze strategie is verbindingen te leggen tussen gemeente en samenleving, maar ook tussen mens en organisatie. De samenleving is permanent in beweging. Wij moeten dat signaleren en onze dienstverlening en de competenties van onze medewerkers erop laten aansluiten.” Age noemt het nieuwe accommodatiebeleid waarin de gemeente samen met partijen in de samenleving zoekt naar een nieuwe balans: “Er is minder geld voor bijvoorbeeld sportaccommodaties. Welke partijen in de samenleving zouden kunnen meebouwen? Door zo te handelen, veranderen we van producent in co-producent en facilitator. Dat is een omslag in attitude, ook in die van medewerkers. Het vereist veiligheid, vertrouwen en ruimte om te experimenteren en fouten te maken.” Aanleiding om te focussen op beter samenwerkende ambtenaren waren de al genoemde veranderingen in de samenleving.

Engelen en beren

De schaal van Soest helpt. Iedereen kent elkaar en veranderingen gaan relatief gemakkelijk. Ook het College van B&W en de gemeenteraad zijn engelen. Age: “Ze waarderen de resultaten die we boeken met nieuwe manieren om de samenleving te dienen, maar bemoeien zich niet met hoe we dat doen.” Er is veel gaande in Soest, zoals de sluiting van de Vliegbasis Soesterberg, wat kansen biedt. Soest is een aantrekkelijke gemeente met betrokken en enthousiaste medewerkers. De economische laagconjunctuur is een beer die maakt dat mensen niet gemakkelijk loopbaanstappen zetten. Borgen van alle initiatieven rond samenwerking en innovatie vergt voortdurend onderhoud. “We moeten initiatieven zoals innovatieteams blijven koesteren, anders zetten mensen zich er niet meer voor in,” aldus Jeannet.

Reflectie van de onderzoeker

De gemeente Soest slaagt erin om ontwikkeling van mensen rechtstreeks te verbinden aan ontwikkeling van primaire werkprocessen, die weer voortvloeien uit haar nieuwe strategie om de samenleving beter en anders te dienen: van producent naar co-producent/facilitator. Daardoor is leren en ontwikkelen geen “HR-feestje”, maar maakt het deel uit van organisatieontwikkeling. Met zo’n aanpak is mobiliteit geen doel op zich, maar een logisch gevolg van medewerkers die zich periodiek mede dankzij ontwikkelgesprekken met hun leidinggevende, afvragen of ze door al die veranderingen nog op hun plek zitten of dat het tijd wordt voor een loopbaanstap.

Kengetallen

• Soest : 45.477 inwoners
• 223 fte (1.1.13) / 276 medewerkers (1.1.13): 147 vrouwen en 129 mannen
• Gemiddelde leeftijd : 47,3 jaar
• Verdeling medewerkers over schalen : 1-6 = 12% / 7-9 = 42%, 10-12 = 40%, 13 en hoger = 6%.
• Ziekteverzuim : 2008 = 3,9%, 2009 = 4,16%, 2010 = 3,5%, 2011 = 4,32%, 2012 = 4,43%. (percentage is exclusief zwangerschap en exclusief langdurig zieken)
• Opleidingsbudget : 1,5% van de loonsom = € 231.000.

Serie fraaie voorbeelden Ontwikkeling en Mobiliteit

Dit praktijkverhaal is onderdeel van een serie fraaie voorbeelden op het gebied van Ontwikkeling en Mobiliteit. De serie is uitgevoerd door Factor Vijf in opdracht van het A+O fonds Gemeenten en gebundeld in de publicatie ‘Zo kan het ook!’. De fotografie is verzorgd door Kees Winkelman.

Aanbevolen voor u