Best practice van het deelprogramma Duurzame Inzetbaarheid Buitendiensten Gemeenten

Inleiding

Om duurzame inzetbaarheid op de agenda te krijgen en te houden, heeft het stadsdeel West van gemeente Amsterdam gekozen voor een planmatige aanpak met een tijdsbestek van twee jaar: van januari 2012 tot eind december 2013 . Er is een trekker aangesteld om deze aanpak gestalte te geven: Aad Verkleij, Planbegeleider Duurzame Inzetbaarheid Stadsdeelwerven. In zijn aanpak richt de trekker zich op alle lagen van de buitendienst: management, direct leidinggevenden en de medewerkers. Tegelijkertijd zoekt hij de samenwerking met een breed opgezet netwerk binnen en buiten het stadsdeel, en onderzoekt hij nieuwe mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid onder de buitendienstmedewerkers te bevorderen.

Waarom inzetten op duurzame inzetbaarheid voor de buitendienst?

In de buitendienst van stadsdeel West werken 150 mensen die dagelijks de openbare ruimte schoon, heel en veilig houden. Het gaat om de functies straatreiniger, stratenmaker, groenmedewerker, medewerker technische dienst en de medewerkers schooltuinen. Acht teamleiders, verdeeld over twee rayons, sturen de medewerkers in de dagelijkse praktijk aan. Zoals bij veel gemeenten zag het management de vergrijzing gestaag toenemen. De fysieke belasting van de werkzaamheden brengt het risico op blijvende klachten met zich mee. Met als gevolg meer verzuim, en minder productiviteit. De verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd naar, voorlopig, 67 jaar, versterkt deze trend. De gemiddelde leeftijd ligt nu rond 50 jaar.

Deze ontwikkeling was de aanleiding om duurzame inzetbaarheidsbeleid te ontwikkelen en actief bij de buitendienst in te voeren. Het uitgangspunt van dit beleid is: hoe zorg ik dat mijn medewerkers gezond, gemotiveerd en productief hun werk doen tot aan hun pensioen?

De pijlers van het beleid voor duurzame inzetbaarheid

  • Duurzame inzetbaarheid wordt periodiek met de medewerkers besproken in het traject ‘Succesvol functioneren’.
  • Duurzame inzetbaarheid wordt geïntegreerd in de structurele aanpak van leidinggeven en uitgedragen in de bedrijfscultuur.
  • Leidinggevenden worden ondersteund en gecoacht door de verzuim- en mobiliteitsconsulent.
  • Er wordt incidenteel budget vrijgemaakt voor achterstallige begeleiding van de ouderen. Deze begeleiding vraagt om creatief maatwerk.
  • Het beleid wordt uitgevoerd in het kader van ‘goed werkgeverschap’.

Model Duurzame Inzetbaarheid

Om de inzetbaarheid van de medewerkers te kunnen beoordelen, is gebruikgemaakt van een fasemodel, ontwikkeld in samenwerking met Tinguely Experts. In het model wordt rekening gehouden met een aantal criteria: leeftijd, aantal dienstjaren, vastgestelde beperkingen, hoogst genoten opleiding, levensfase, leefstijl, balans werk/privé, mate van motivatie in het werk, en omgang met veiligheidsvoorschriften. Het model gaat uit van een fase-indeling: van groen naar geel naar oranje naar rood. Per fase is een toolkit ontwikkeld, afgestemd op de specifieke problematiek van de betreffende fase. Om de screening hanteerbaar te maken, is een rekenmodel ontwikkeld, waarmee teamleiders in korte tijd en met behulp van genoemde criteria de inzetbaarheid(sfase) van de medewerkers kunnen bepalen. Ook als medewerkers niet arbeidsongeschikt zijn, wil dat niet zeggen dat ze 100% productief zijn. Het productieve percentage kan beduidend lager liggen. Het is van belang om dát in beeld te krijgen. Voor medewerkers in de rode fase is directe actie nodig. Voor de medewerkers in de groene fase is het zinvol te investeren in het goed blijven functioneren in de huidige functie.

Informatie en training

Voorafgaand aan de screening en de gespreksronde heeft Aad informatiebijeenkomsten gehouden: voor de leidinggevenden en voor de medewerkers. Het doel van deze bijeenkomsten was de medewerkers en leidinggevenden te informeren over het doel van het plan: medewerkers gezond en inzetbaar te houden. En hen voor te bereiden op de stappen die gezet zouden worden, namelijk de screening en het voeren van gesprekken. Uit de bijeenkomsten met de leidinggevenden werd duidelijk dat zij zich zorgen maakten: hoe zorg ik dat mijn medewerkers de gesprekken hierover als motiverend en stimulerend zullen ervaren? Welke alternatieven kan ik hun bieden? De medewerkers hebben in de informatiebijeenkomsten vooral geluisterd en zich laten informeren. Ze zijn erdoor aan het denken gezet.

Op hun eigen verzoek hebben de leidinggevenden een training gevolgd in het voeren van gesprekken met medewerkers over hun duurzame inzetbaarheid. Daarbij is aandacht besteed aan hun hierboven genoemde zorgen. Ze werden getraind om in het gesprek met de medewerker te focussen op de vraag: wat is je toekomstverwachting en wat is daarbij nodig? In de gesprekken met de medewerkers hebben de leidinggevenden teruggegrepen op de voorlichting uit de bijeenkomst.

Het gesprek over duurzame inzetbaarheid

Na de training hebben alle leidinggevenden de eerste gespreksronde over ‘duurzame inzetbaarheid’ gevoerd met hun medewerkers. Daarna is duurzame inzetbaarheid als thema opgenomen in de functioneringscyclus. De leidinggevende zorgde in deze gesprekken voor een balans tussen bewustwording bij de medewerker, en het op gang helpen van ontwikkeling. Er werd aandacht besteed aan het creëren van een veilige omgeving. Aan de medewerker werd duidelijk gemaakt dat ontwikkeling alleen mogelijk is op basis van vrijwilligheid.

De resultaten uit deze gesprekken gaven inzicht in hoe de medewerkers zelf hun duurzame inzetbaarheid ervaren: veel van hen hebben het prima naar hun zin, en zien geen aanleiding om van loopbaankoers te veranderen. Dat is prima, zolang er geen problemen zijn met de inzetbaarheid. Dit wordt wel vastgelegd, om daarmee de verantwoordelijkheid voor toekomstige ontwikkelingen ook gedeeltelijk bij de medewerker zelf te leggen. Ieder jaar wordt het onderwerp opnieuw besproken. De wens tot bewegen blijkt vooral in de jongere groepen te bestaan. Deze medewerkers worden hierin gestimuleerd en ondersteund. Wat opvalt is dat de oudere medewerkers graag het werk willen blijven doen dat ze nu doen.

Ouderen

Daar zit wel een probleem: veel van deze oudere medewerkers hebben vaak hun hele loopbaan bij de gemeente gewerkt, en nu is een aantal van hen aanzienlijk minder inzetbaar op dit zware werk. Dit betekent dat ze zich in korte tijd zouden moeten ontwikkelen naar ander werk. Er moet gekeken worden naar wat ze nog wél kunnen. Ook moet er voor deze groep passend werk zijn. Aad zou wensen dat de arbeidsmarkt van gemeenten en overheid wat meer ontsloten wordt, en dat er afspraken gemaakt kunnen worden over vacaturereservering. Als de ouderen zinvol ander werk kunnen doen, kan hun werk overgenomen worden door jongere, goed inzetbare medewerkers. Dan snijdt het mes aan twee kanten. Jobcarving zou ook een mogelijkheid zijn om te streven naar taakverlichting en optimale productiviteit. Bij jobcarving wordt samen met de werkgever gekeken of het takenpakket van de medewerker zodanig aangepast kan worden, dat deze binnen de belastbaarheid van de medewerker past. Dit vraagt een andere denkwijze van de werkgever.

De kracht van de consulent

Aad werkt inmiddels bijna anderhalf jaar op de werf. De kracht van zijn rol zit er onder andere in dat hij fysiek aanwezig is op de werkvloer. Hij stapt op de medewerkers en leidinggevenden af. Inmiddels weten ze hem ook allemaal te vinden. Hij is van mening dat nooit overschat kan worden hoe belangrijk het is om te investeren in communicatie op alle niveaus, van directeur tot medewerker: luister (waar gaat dit over, wat zeggen ze eigenlijk), doe moeite om te begrijpen wat er aan de hand is. Stimuleer de autonomie van de lijn, zoek aansluiting bij degene die je voor je hebt. En weet dat iedere situatie weer een andere is. Voor elke medewerker is maatwerk nodig. Als werkgever is het van groot belang om te investeren in duurzame inzetbaarheid: met de nog steeds toenemende vergrijzing gaat het om de lange termijn.

Loopbaanactiviteiten

De individuele begeleiding van de medewerker die bezig is met zijn loopbaan, is zeer intensief. Medewerkers zijn doorgaans niet gewend om na te denken over de mogelijkheden, om zich heen te kijken naar ander werk en te bedenken hoe zij hier stappen in kunnen zetten, brieven te schrijven en zichzelf te presenteren. Dat is een belangrijke reden voor Aad om voortdurend de arbeidsmarkt te verkennen. Hij neemt actief deel aan diverse mobiliteitsnetwerken van gemeenten, overheid en bedrijfsleven. Daarnaast ontwikkelt hij andere initiatieven, zoals een ontwikkelmarkt. Op deze markt kunnen medewerkers kennismaken met een breed scala aan faciliteiten die hen kunnen helpen bij hun loopbaan. Zo tref je op de ontwikkelmarkt bijvoorbeeld een rijschool aan (voor het groot rijbewijs), het A+O-fonds met de ontwikkelscan en loopbaantraining, het centrale loopbaancentrum van de gemeente Amsterdam, en een taleninstituut.

Ontwikkelmarkt Amsterdam Stadsdeel West:

Leidinggevenden

Aad ziet dat het draagvlak bij de leidinggevenden enorm is toegenomen: ze zijn zich meer bewust geworden van de problematiek en zijn er actief mee bezig. Ze nemen initiatieven en leggen casuïstiek voor aan Aad, maar consulteren elkaar ook onderling. Dat zijn zeer positieve ontwikkelingen. De medewerkers groeten hem in de garage of als hij hen tegenkomt op straat. Ook komen ze zelf met vragen naar hem toe. Dat zijn kleine dingen, maar wel tekenen dat ze begrijpen dat duurzame inzetbaarheid ook in hun belang is. Duurzame inzetbaarheid is een proces, vertelt Aad. Het vraagt veel geduld, niet-aflatende aandacht en een lange adem. De inzet tot nu toe heeft ertoe geleid dat medewerkers daadwerkelijk zijn gaan bewegen. Vaak zijn het kleine stapjes, bijvoorbeeld door een opleiding of een stage. Sommigen hebben daadwerkelijk een andere functie binnen het stadsdeel gevonden.

Meer weten?

Voor meer informatie over deze best practice kunt u via e-mail contact opnemen met Aad Verkleij: a.verkleij@west.amsterdam.nl.

Aanbevolen voor u