‘Ontwikkelhuis’, ‘Enschedese School’ en ‘Matchpoint’ stimuleren mobiliteit

Gemeente Enschede

Gemeente Enschede heeft sinds 2009 een succesvol ‘Ontwikkelhuis’ met daarbinnen ‘de Enschedese School’ voor organisatie- en persoonlijke ontwikkeling. Werkbemiddeling ‘Matchpoint’ helpt medewerkers vrijwillig en gedwongen loopbaanstappen te zetten. Medewerkers van de gemeente zijn wel gewend aan voortdurende ontwikkeling door organisatieveranderingen. Onder andere door de ombouw van gemeentelijke diensten naar programma’s die burgers in ‘Netwerk Enschede’ optimaal dienen.

Ontwikkeling en mobiliteit in Enschede

Het Ontwikkelhuis van gemeente Enschede zorgt voor een goed aanbod van ontwikkel- en loopbaanmogelijkheden, zoals cursussen netwerken en solliciteren. Momenteel bereidt het Ontwikkelhuis zich voor op de komende reorganisatie. Medewerkers van gemeente Enschede horen binnenkort wie boventallig wordt; daarna voeren leidinggevenden intakegesprekken en loopbaangesprekken. ‘Het Ontwikkelhuis is zelf ook volop in ontwikkeling’, zeg Henriëtte Oosterhuis, coördinator van de Enschedese school. ‘Begin 2013 lanceren we een portal, met daarop een projectenbank, vacatures, gegevens van loopbaanadviseurs, het aanbod van de Enschedese School en automatische matching van mensen en vacatures’, aldus Oosterhuis.

Via de Enschedese School, onderdeel van het Ontwikkelhuis, leren mensen hun vakkennis bijspijkeren en brede competenties ontwikkelen. Vrijwel alle ambtenaren die contact hebben met burgers volgden een cursus mediation. Ook zijn er opleidingstrajecten op maat. Bijzonder was de medewerkster die volgens haar baas teveel praatte en onvoldoende flexibel was. Toen Oosterhuis doorvroeg, bleek het probleem dieper: een afdeling met louter vrouwen die niet meer samen door één deur konden. ‘Ga eens met je leidinggevende praten’, was Oosterhuis’ advies. Waarna de leidinggevende zich bij Oosterhuis meldde. Dat leidde tot een teambuildingstraject. Daarna werkte het team weer prettig samen.

Een baan zoeken en een loopbaanstap maken doen medewerkers onder meer via Matchpoint, dat ondersteunt bij zowel ‘blije’ als ‘gedwongen’ mobiliteit. Via ‘Matchpoint’ kan iedereen zich oriënteren op ander werk, bijvoorbeeld door op andere afdelingen ervaring op te doen of via psychologische tests en gesprekken loopbaanmogelijkheden te verkennen. Matchpoint is volgens Oosterhuis een begrip. Zo’n 250 van de 1600 medewerkers zetten hun CV op de site van Matchpoint en verkenden via tests en workshops hun loopbaanmogelijkheden. Netwerken hoort bij het dagelijkse werk. Enschede wil een ‘netwerkstad’ zijn. Gemeentesecretaris Marcel Meijs: ‘We vroegen alle afdelingen hoe we een netwerkstad worden en merken nu dat afdelingen zelf contacten in de stad leggen. Hierbij ging het vooral om netwerken in de stad Enschede. Daarnaast werkt Enschede veel samen met de buurgemeenten in Twente, ons regionale netwerk.”

Daarnaast zijn gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden belangrijk. Leidinggevende Jeroen Regtuijt: ‘Dat weet ik uit eigen ervaring; zo ben ik aan mijn nieuwe functie als procesmanager bij het programma Economie en Werk gekomen.’
Oosterhuis en collega’s stelden een mobiliteitskalender samen waarin ze uitleggen hoe managers hun medewerkers kunnen begeleiden, opdat ze niet afwachten tot ze boventallig zijn. ‘De positieve insteek vasthouden, daar gaat het om’, aldus Oosterhuis.

gemeente Enschede praktijkverhaal
Van links naar rechts: Henriëtte Oosterhuis (Enschedese school), Jeroen Regtuijt (leidinggevende), Herman Nijhof (voorzitter OR) en Marcel Meijs (gemeentesecretaris)

Wat levert het op in Enschede?

Oosterhuis is ervan overtuigd dat veel mensen goed op hun plek zitten, wat uitdrukking geeft aan loopbaansucces, inzetbaarheid en vakmanschap van velen. Alle geïnterviewden roemen de loyaliteit en gedrevenheid, kortom de bevlogenheid van veel medewerkers en leidinggevenden. Wel erkennen zij dat niet alle leidinggevenden hun medewerkers even goed stimuleren in hun ontwikkeling. Met verzuim en ongewenst verloop wijkt Enschede weinig af van de landelijke gemiddelden.

Waarom is Enschede met O&M aan de slag?

Meijs heeft als strategie zogenoemde living labs te creëren: broedplaatsen van vernieuwing in de stad. Dat is goed gelukt met Pathmos, een achterstandswijk waar de gemeente de werkloosheid wilde bestrijden. ‘Dat is de ambitie en dan gaan we het gewoon dóen.’ Die strategie volgt Enschede ook bij het verdwijnen van circa 250 arbeidsplaatsen. Medewerkers moeten positief blijven over ontwikkeling en mobiliteit en de kwaliteit mag er niet onder lijden. De attitude is om medewerkers al doende te laten leren.
Volgens Meijs kan de ondersteuning beter van mensen die het moeilijk hebben in hun loopbaan. De aanleiding om een ontwikkelhuis te starten was inhoudelijk en financieel, aldus OR-voorzitter Herman Nijhof: ‘Vroeger kwamen boventalligen terecht bij de Centrale Commissie Personeelszaken dat het etiket ‘kneuzenbak’ kreeg. Bovendien wilden we meer mobiliteit tussen gemeentelijke diensten. Ook kocht elke dienst in het verleden zijn eigen cursus in. Dat kon allemaal efficiënter en beter, vandaar het Ontwikkelhuis.’

Engelen en beren

Bij Enschede werken vele ‘engelen’: loyale, gedreven mensen die zich zelfstandig ontwikkelen en elkaar helpen. Nog een engel is dat Enschede ondanks zwaar weer blijft investeren in mensen. De geïnterviewden roemen de onderlinge samenwerking. Meijs: ‘We hebben een collegiaal directeurenberaad waarin we regelmatig met elkaar bijzondere kansen en problemen bespreken, bijvoorbeeld kandidaten voor nieuwe of tijdelijke projectrollen. Dat is geven en nemen voor het hogere organisatiedoel. Men accepteert de pijn van talentvolle mensen die de eigen afdeling verlaten.’ Regtuijt en Oosterhuis kunnen goed sparren, wat hielp toen Regtuijt de afgelopen anderhalf jaar zo’n honderd mensen op nieuwe functies moest inzetten. Het Programma Economie en Werk moest veranderen van focus op de werkzoekende naar focus op werkgevers. In nauw overleg met het Ontwikkelhuis zijn toen vacatures uitgezet, competentieprofielen opgesteld, mensen geselecteerd en beoordeeld.

Beren zijn dat niet elke leidinggevende in staat blijkt om mensen tot ontwikkeling te stimuleren en dat veranderingen soms zo snel gaan, dat men vergeet erover te communiceren. Ook voelt niet iedereen zich veilig genoeg om open met ontwikkeling aan de slag te gaan. Nijhof: ‘Enschede is regelmatig als een Feniks uit zijn as herrezen, met de stadsbrand van 150 jaar geleden en de vuurwerkramp begin deze eeuw. Maar na de vuurwerkramp heeft een ‘afrekening’ plaatsgevonden – vele ambtenaren moesten weg – waardoor er lang een angstcultuur heerste. De resten daarvan zijn nog steeds merkbaar.’

Reflectie van de onderzoekers

Enschede lijkt erin geslaagd het imago van ontwikkeling en mobiliteit om te vormen van ‘iets voor kneuzen’ tot de normaalste zaak van de wereld: verandering als status quo. Dit is aan drie factoren toe te schrijven: van hoog tot laag kiest men voor experimenteren (denk aan Pathmos als living lab voor werkloosheidsbestrijding), investeren in mensen (ruime opleidingsmogelijkheden) en samenwerken (managers die snappen dat je soms talent moet laten gaan omwille van het organisatiebelang). Desondanks geldt voor Enschede: the proof of the pudding is in the eating: slaagt de gemeente erin om de positieve beleving van ontwikkeling en mobiliteit ook in een jaar van krimp vast te houden?

Kengetallen gemeente Enschede

– Enschede: 159.000 inwoners
– 1600 fte; 46% vrouwen en 54% mannen
– Gemiddelde leeftijd: 47 jaar (per 1 juli 2012)
– Gemiddelde duur dienstverband: 17 jaar

Contactgegevens

Herman Nijhof, h.nijhof@enschede.nl, 053 4818610

Serie fraaie voorbeelden Ontwikkeling en Mobiliteit

Dit praktijkverhaal is onderdeel van een serie fraaie voorbeelden op het gebied van Ontwikkeling en Mobiliteit. De serie is uitgevoerd door Factor Vijf in opdracht van het A+O fonds Gemeenten en gebundeld in de publicatie ‘Zo kan het ook!’. De fotografie is verzorgd door Kees Winkelman.

Aanbevolen voor u