Gemeente Haarlemmermeer pakt HR-strategie integraal aan 

De gemeente Haarlemmermeer nam deel aan het onderzoek van A&O fonds Gemeenten, waarin onderzocht wordt wat de invulling is van de strategische HR-functie in de gemeentelijke organisaties. Dit onderzoek leidde tot het onderzoeksrapport ‘De route naar een strategische HR-functie bij gemeenten’. Het rapport bood niet alleen veel herkenning en de handvatten om samen in gesprek te gaan, ook hielpen de aanbevelingen hen verder op weg in het verscherpen van hun eigen rol en plek in de organisatie.   

Jessica: “We hebben als gemeente meegedaan in het onderzoekstraject naar meer strategisch HR vermogen in de organisatie. Nadat het onderzoeksrapport was verschenen, hebben we op onze teamdag voor de HR-businesspartners samen gekeken naar de beelden die we zelf hebben van de functie en wat we herkennen in de aanbevelingen uit het rapport. Waar zitten verschillen, overeenkomsten, welke stappen zouden we nog willen of zelfs moeten maken?  

Het mooie was: daar kwamen geen verrassende antwoorden uit. Kennelijk zijn we met de juiste dingen bezig. Dat voelt als een mooi compliment, maar we zijn er natuurlijk nog niet. Er zijn altijd ontwikkelmogelijkheden.” 

Integrale aanpak 

Jessica: “We hebben als cluster HRM sámen met directie en management een mooie transitie doorgemaakt in de afgelopen jaren. Van korte termijn denken en meer reactief werken, naar lange termijn en proactief werken. We hebben onze afdeling intern beter gepositioneerd, in samenspel met de clusters. Ook zijn we meer benaderbaar, kijken we kritischer naar onze manier van contracteren en naar hoe we invulling geven aan het adviseurschap.  

We willen voldoende kennis en inzicht hebben in de context. We doen dit dan ook niet alleen. Ons cluster bestaat niet enkel uit HR-businesspartners, maar bijvoorbeeld ook uit recruitment, data-analisten en andere collega’s. Dat kenmerkt ook hoe we werken; samen met de experts om ons heen onze integrale HRM-aanpak vormgeven.” 

“Businesspartnerschap betekent inderdaad dat je het samen doet”, vult Nicole aan. “We zijn zo’n 1,5 jaar geleden gestart met een verandering van onze afstemming op directieniveau en clusterniveau. In die afstemming hebben we gesproken over onze rol en wat we van elkaar verwachten. We moeten immers samen de cirkel rond maken en kijken steeds met elkaar hoe we zo goed mogelijk invulling kunnen geven aan wat er nodig is in de organisatie. Een startende manager heeft bijvoorbeeld wat anders nodig dan een senior manager. Het is onze toegevoegde waarde dat we door de organisatie heen adviseren, verbinden en inspireren om tot bepaalde uitkomsten te komen.” 

Kiki: “Het vraagt een proactieve benadering om een managementteam te faciliteren in trajecten en ontwikkelingen die er zijn. We maken een mooie ontwikkeling door en hebben een actieve samenwerking om de ontwikkelopgaven binnen onze gemeente en de invulling aan goed werkgeverschap te kunnen realiseren. De aanbevelingen uit het onderzoeksrapport lieten daar een vergelijkbare richting in zien. 

Wederzijds verwachtingsmanagement 

Jessica: “Neem verwachtingsmanagement, een van de aanbevelingen uit het rapport. Daar zijn we al langere tijd mee bezig. We noemen dat contracteren, het vastleggen van wederzijdse verwachtingen en afspraken. Dat doen we bij bij de start van een nieuwe samenwerking in een cluster. Dat gaat goed, maar we kunnen wel stappen zetten in het evalueren hiervan. En we moeten goed blijven kijken naar hercontracteren; dat als de vraag vanuit de organisatie tussentijds anders wordt, het ook een andere inzet van ons vraagt. Dat kan gaan om een andere invulling of (her)prioritering van het vraagstuk. Daar moet je met elkaar over in gesprek blijven.” 

“Het rapport stelt dat HR soms anders naar de eigen dienstverlening kijkt dan de business”, vult Nicole aan. “Wij denken dat als je zelf duidelijk maakt waar je toegevoegde waarde ligt en je ook weet wat de verwachting van de ander is, je over die eventuele kloof het gesprek kunt blijven voeren. Het gaat om wederzijds verwachtingsmanagement.” 

Datagedreven werken 

In het rapport worden ook aanbevelingen gedaan over het meer datagedreven werken. Ook die aanbeveling is omarmd door de gemeente Haarlemmermeer. Ze maken hierbij niet alleen gebruik van de Personeelsmonitor van A&O fonds Gemeenten, maar ook van data die door interne data-analisten wordt opgehaald. Door deze informatie naast elkaar te leggen en te verbinden wordt de verdieping gezocht.  

Kiki: “We kijken hier verder dan alleen naar data. Zo nemen we bijvoorbeeld ook opgaven mee die invloed hebben op ontwikkeling; waar moeten functies groeien en waar zien of verwachten wij schaarste? Welke gaps zien we aankomen die we moeten overbruggen? Daar kunnen we dan beleid of een aanpak op ontwikkelen.” Zo ontwikkelden we traineeships voor functies met schaarste. En we sparren over zaken waar we niet direct een antwoord op hebben.” 

Trots op de aanpak 

Het cluster HRM wil de komende jaren de dienstverlening die ze nu bieden verfijnen en aanscherpen.  Jessica: “We blijven in gesprek met elkaar. Op de komende teamdag gaan we bijvoorbeeld aan de slag met AI, om daarna verder met de clusters in kaart te brengen welke invloed AI heeft op de inhoud van hun werk? Veranderen functies hierdoor en wat vraagt dit qua veranderkundige aanpak?  Kiki: “En hoe vaardig zijn collega’s om mee te kunnen met zulke ontwikkelingen?” Deze gesprekken op het gebied van strategisch personeelsmanagement blijven belangrijk” 

Jessica: “Ik ben er echt trots op waar we nu staan, wat we hebben neergezet en hoe we samenwerken in ons cluster en samenwerken met directie, bedrijfsvoeringsadviseurs en management van andere clusters. We doen dit met elkaar. En dat is denk ik ook wel ons succes.  Als je enkel binnen je eigen HRM- team het gesprek voert, kom je niet verder.” 

Dat beaamt Nicole: “Als je vergeet het gesprek te voeren met de business, dan merk je ook niet dat er wellicht verschil is in behoeftes of verwachtingen. Blijf met elkaar praten, wissel verwachtingen uit, anders blijf je doen wat je altijd deed. In al onze trajecten komt deze strategische koers terug. Leiderschapstrajecten, beleid op aantrekken en behouden van medewerkers, verandertrajecten. Je moet met elkaar een integrale visie hebben en die delen. En daarmee zijn we echt goed op weg.”