"Iedere gemeente maakt de digitale transitie door. De vraag is alleen: in welk tempo?"

Van informatie naar advies – dat is de komende jaren de uitdaging voor de financiële functie van gemeenten. Maar waarom eigenlijk? Waarom juist nu?

Van Arkel: ‘Daar zijn verschillende redenen voor. De eerste is omdat het nu kán. Er zijn de laatste jaren echt nieuwe mogelijkheden gekomen, zeker als je kijkt naar reporting, dashboards bouwen met PowerBI. Dat maakt het een stuk makkelijker om van complexe data informatie te maken.’

Peereboom: ‘Daarnaast wordt die informatie steeds belangrijker, omdat de omgeving en het werk van gemeenten steeds complexer worden. Ze krijgen meer taken en werken steeds meer opgavegestuurd en afdelingoverstijgend. Daarbij willen ze sturen op impact, dus steeds kijken: wat is mijn doelstelling, wat bereik ik, en kan dat ook effectiever?

Meetbare publieke waarde

Het doel is steeds meer om meetbaar publieke waarde te creëren. Dat vraagt een proactievere manier van werken van bijvoorbeeld business controllers. Zij moeten meer kijken naar effectiviteit van beleid, en minder focussen op de efficiëntie van de uitvoering. Eerder werd er vooral financieel gestuurd: klopt het huishoudboekje wel? Gaat er niemand over zijn budget? Dat was vrij eendimensionaal. Nu wordt er gevraagd om vanuit de inhoud te redeneren en het geld te zien als één van de randvoorwaarden. En er is niet altijd een één-op-één-relatie tussen de investering die je doet, en het resultaat dat je bereikt. Digitalisering kan helpen om daar inzicht in te krijgen.’

Van Arkel: ‘Ten slotte moet de administratie ook nu nog echt op orde zijn. Dat is de backbone van je organisatie. Digitalisering en robotisering bieden hierbij veel kansen. Het is een kwestie van efficiëntie om tijdrovende, foutgevoelige processen te digitaliseren. Daar is al een slag in geslagen, ik ken bijvoorbeeld geen gemeenten meer waar mensen de hele dag met de hand facturen inkloppen. Maar veel analyses zijn nog steeds gewoon excelletjes."

Waarom is die transitie niet al lang afgerond? Als de technische mogelijkheden er zijn, is het toch vooral een kwestie van dóén?

Peereboom: ‘Ha, was het maar zo makkelijk. Maar digitaliseren is niet eenvoudig te regelen. Het grootste probleem is de beperkte IT-capaciteit. De IT’ers die gemeenten hebben, zijn vaak al hartstikke druk, en extra mankracht werven valt ook niet mee. Dat probleem hebben niet alleen gemeenten. Bij de Belastingdienst is op een gegeven moment zelfs gezegd dat er vier jaar lang geen ruimte is voor nieuwe IT-projecten.

Gemeenten hebben daarnaast te maken met verschillende afdelingen met verschillende systemen en eigen administraties. Dat is een gevolg van de extreme pluriformiteit van onze werkzaamheden. Dat maakt het werk uniek en ontzettend leuk, maar het maakt het IT-landschap ook extra complex. Uiteindelijk maakt elke gemeente die digitale transitie echt wel door, daar is geen twijfel over mogelijk. De vraag is wel: in welk tempo?’

Van Arkel: ‘En de vraag is dus ook in welk tempo het werk van onze medewerkers verandert. Uiteindelijk is het onvermijdelijk dat de puur administratieve functie geminimaliseerd wordt. Voor veel medewerkers is de transitie een kans, het meer administratieve werk zit vaak onder hun niveau. Zij zijn nu noodgedwongen te veel bezig met de basis, zonder dat ze toekomen aan het geven van advies. Dat betekent óók iets voor werkgevers en leidinggevenden. ’

Peereboom: ‘Daarnaast moet je ook vaststellen dat niet iedere medewerker die stap zal kunnen maken. Ik verwacht niet dat veel mensen hun baan daardoor kwijtraken, we hebben iedereen veel te hard nodig. Maar je zult mensen wel moeten begeleiden naar nieuwe functies. En anderen zul je moeten helpen om hun eigenlijke functie scherper uit te voeren. Als we door digitalisering capaciteit vrijspelen voor hoogwaardiger werk, moeten we die ook benutten. Dat gaat niet vanzelf.’

Dat vraagt nogal wat van organisaties en mensen. Hoe moet je daar als leidinggevende mee omgaan?

Van Arkel: ‘Als er zaken veranderen, is het aan leidinggevenden om dat in goede banen te leiden. En bij gemeenten zijn veel financieel leidinggevenden enorm sterk op inhoudelijk vlak, maar minder bedreven in dat verandermanagement.

Dat betekent dat ze de competenties daarvoor moeten ontwikkelen, of dit op een andere manier moeten organiseren. Datzelfde geldt voor inhoudelijke kennis. Wij hebben het geluk gehad iemand aan te kunnen trekken die eerder bij een accountantsorganisatie werkte. Hij coördineert voor ons nu zaken als robotisering en automatisering. Dat helpt enorm, als je iemand hebt met ervaring op dat soort vlakken. Maar vind maar eens zo iemand."

Peereboom: "Het veranderen van de culturele component, het gedrag van mensen, dat is zo mogelijk nog lastiger dan de technische kant. Voor mij begint dat bij mijn eigen voorbeeldgedrag. Dus: wat zeg ik tegen business consultants, als ik met ze praat over realisatie en voortgang? Waar spreek ik ze op aan? Vroeger alleen op de financiële kant van projecten, tegenwoordig óók op realiseerbaarheid, wenselijkheid en haalbaarheid. Daarnaast zorg ik dat we continu het gesprek blijven voeren over deze ontwikkelingen. En dat we geregeld de casuïstiek induiken. Zodat we met elkaar echt leren van de praktijk. Als een project binnen budget gebleven is, maar niet het gewenste resultaat heeft gehaald bijvoorbeeld. Dan gaan we kijken: wat is hier gebeurd? Wat ging er goed, wat niet, waarom?"

Van Arkel: "Het is ook een kwestie van de lange adem. Veel medewerkers hebben door hun werkdruk weinig mentale schapruimte over om ook nog hun gedrag te veranderen, of te innoveren. Wat dan kan helpen, is een stok achter de deur. In onze gemeente is het sociaal domein ongeveer de helft van de begroting, en we zagen aankomen dat we niet wisten wat er ging gebeuren qua uitnutting. Dan gebeurt er opeens van alles, en kan het wél. Dan wordt er een data-warehouse gebouwd, en nu kunnen we gaan werken een manier om op basis van de instroom in sociaal domein de gevolgen voor het hele budget te voorspellen. Dat inspireert dan wel weer enorm, als zoiets lukt."