Een leiderschapsprogramma voor leidinggevenden

Hoe zorg je ervoor dat je ondanks zulke verschillen tegemoetkomt aan de wensen van leidinggevenden? Onder de noemer ‘Leidinggeven is een vak’ zijn veertig leidinggevenden van start gegaan met hun eigen ontwikkeling. 

Onderzoek

De resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek binnen de vier organisaties vormden een van de belangrijkste aanleidingen om hiermee aan de slag te gaan. Ook de leidinggevenden zelf in de organisaties wilden met hun ontwikkeling aan de slag te gaan.

Dit moest gebeuren rondom de thema’s vitaliteit, werkdruk en duurzame inzetbaarheid, want juist daarin spelen leidinggevenden een belangrijke rol. HRM ontwikkelde met subsidie van A&O fonds Gemeenten een doorlopende leerlijn voor leidinggevenden. Niet opgelegd van bovenaf en zelfs niet verplicht, maar op basis van autonomie en participatie. We spreken erover met Charlotte Matthes, strategisch HR-adviseur organisatieontwikkeling en projectleider van het leiderschapsprogramma.

Inspiratie en best practices

A&O is al jaren een belangrijke partner op het gebied van leren en ontwikkelen en organisatieontwikkeling, vertelt Charlotte: "Tijdens de coronapandemie moesten we het leer- en ontwikkelaanbod opeens van live naar online omzetten. Daar waren we nog helemaal niet op ingericht. 

Bij het A&O fonds was al een heleboel informatie online beschikbaar en daar hebben we gebruik van gemaakt. Verder hebben we de afgelopen jaren regelmatig geleerd van de best practices van andere gemeenten. Ook bezoeken we regelmatig inspiratiedagen die worden georganiseerd. Heel leerzaam om tijdens die dagen kennis te delen en van elkaar te leren."

Behoeften van leidinggevenden

Charlotte vertelt over de start van het leiderschapsprogramma: "We wilden een programma ontwerpen op basis van de ontwikkelbehoeften van leidinggevenden. Een belangrijk uitgangspunt was de kerntaak van leidinggevenden;  het zo goed mogelijk begeleiden van medewerkers zodat teamdoelen worden gerealiseerd. De focus ligt op de begeleiding van professionele, vitale, flexibele medewerkers die hun talenten kunnen inzetten in een veilige werkomgeving."

"We hebben een advies geschreven voor de directies van de vier organisaties. Nadat het advies was aangenomen hebben we een projectgroep samengesteld die met de opdracht aan de slag ging. We hebben gewerkt volgens een participatiestrategie waarbij we de ontwikkelbehoeften opgehaald hebben bij verschillende leidinggevenden. Dat hebben we onder andere gedaan via interviews. 

De opbrengst hebben we uiteindelijk teruggebracht naar vier centrale leerthema’s waar we ons op wilden richten: kennis, inspiratie, gespreksvaardigheden en van en met elkaar leren in de vorm van intervisie."

Vitale en flexibele medewerkers

Ze begonnen op basis van wat er was opgehaald: "Leidinggevenden in onze organisaties gaven bijvoorbeeld aan dat ze betere gespreksvaardigheden heel belangrijk vinden. Ze willen nog beter in staat zijn om hun teams te coachen en zo bij te dragen aan vitale en flexibele medewerkers. Daarmee gingen we aan de slag. Het programma zoals we dat nu opgezet hebben, duurt 1 jaar en daarna loopt het programma door."

Kick-off

De projectgroep bestaat uit adviseur leren en ontwikkelen Anne ter Horst, HR-adviseur Ingeborg Pluim, twee trainee projectmedewerkers, Demi Stadens en Sanne Kuipers en projectleider Charlotte Matthes.

Charlottes tip voor een succesvolle start: "Andere organisaties zou ik meegeven om een centrale kick-off te organiseren. Dat deden wij afgelopen september met de leidinggevenden van de vier organisaties. We maakten er een event van. 

Voormalig hockeycoach Marc Lammers kwam spreken over thema’s als leiderschap en teambuilding. Verder zijn het programma en de leerthema’s gepresenteerd. Een andere tip is dat de leerlijn bij de start helemaal klaarstaat. Dan kunnen leidinggevenden zich direct inschrijven voor workshops of trainingen die bijvoorbeeld pas over een half jaar gepland staan. Dan is de agenda nog niet bomvol."

Bijsturen

Het is belangrijk om niet te veel tegelijk te doen, vertelt ze: ‘Nu het allemaal loopt, denk ik soms: doen we wel genoeg? Dat horen we trouwens niet terug van leidinggevenden. We vragen om feedback en deelnemers ontvangen een evaluatieformulier na het volgen van een workshop of training. 

Als iets wat we bedacht hebben in de praktijk niet goed werkt, wil je flexibel genoeg zijn om bij te sturen. Blijf dus luisteren en bijsturen waar nodig. Het onderdeel intervisie hebben we bijvoorbeeld aangepast. In eerste instantie wilden we roulerende intervisiegroepen organiseren. Zo ontmoet je steeds nieuwe collega’s en is er de gelegenheid om te leren van steeds andere collega’s. Dat hebben we aangepast. 

Een van de leidinggevenden merkte terecht op dat het fijner was om elkaar juist vaker te zien, beter te leren kennen en een veilige sfeer te creëren door dezelfde groep regelmatig te spreken. Daarom hebben we uiteindelijk vaste intervisiegroepen gemaakt, waarvan eentje specifiek voor directieleden.’

Charlotte besluit: ‘Nu de basis staat, onderzoeken we hoe we op bepaalde thema’s verder kunnen verdiepen. Het gezamenlijke doel houden we voor ogen: bewustwording, kennis en vaardigheden van leidinggevenden vergroten zodat zij nog beter kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen en een lerende organisatiecultuur waar medewerkers zo goed mogelijk worden begeleid.’