Hier vind je de zeven eigenschappen van leiderschap met vertrouwen. Deze eigenschappen helpen je om je rol als leidinggevende scherper te duiden en te versterken; in je eigen handelen, in je team en in de bredere organisatie. Ze bieden houvast bij vragen als: hoe neem je positie in, hoe ga je om met druk en complexiteit en hoe creëer je ruimte voor ambtelijk vakmanschap?
Leiderschap met vertrouwen gaat over hoe je als leidinggevende richting geeft in een complexe en dynamische gemeentelijke context. Het vraagt om het vermogen om ruimte te geven én kaders te stellen, om te luisteren én te sturen en om bewust te handelen in het spanningsveld tussen organisatie, bestuur en samenleving.
Deze eigenschappen (of leereffecten) worden toegelicht aan de hand van verwijzingen naar verschillende theoretische visies en modellen die helpen om de leereffecten tot stand te brengen of de eigenschappen te ontwikkelen.
De inzichten en materialen op deze pagina zijn continu in ontwikkeling en worden aangevuld met nieuwe voorbeelden, reflecties en hulpmiddelen uit de praktijk van gemeenten. Wil je aanvullen of heb je suggesties? Laat het ons weten via contact@aeno.nl.
Het belang van leiderschap met vertrouwen
Leiderschap speelt een belangrijke rol, zo niet een sleutelrol, bij de organisatie-inrichting van gemeenten. Leiderschap zien wij niet als een persoonlijke stijl of individuele competentie, maar als het vermogen van leidinggevenden om bewust en gezamenlijk (collectief) de inrichting van hun organisatie, in ontwerp, rollen en functies en cultuur, vorm te geven, zodat de verschilmakers in gemeenten de ruimte krijgen die nodig is voor ambtelijk vakmanschap en zo gezamenlijk bij kunnen dragen aan een wendbare organisatie.
De inrichting stuurt gedrag
De inrichting van een organisatie (ontwerp, rollen en functies, en cultuur) is nooit neutraal: het stuurt gedrag, verwachtingen en onderlinge verhoudingen. De invulling van leiderschap bepaalt hoe die organisatie-inrichting in de praktijk werkt.
Vertrouwen
Vertrouwen in de organisatie ontstaat onder andere door de wisselwerking tussen hoe de organisatie is ingericht en hoe leidinggevenden hun rol vervullen. Leiderschap wordt geloofwaardig wanneer de invulling van rollen, wijze van besluitvorming en voorbeeldgedrag met elkaar in lijn is.
Ander soort leiderschap
De dynamiek en complexiteit in gemeentelijke organisaties, door maatschappelijke ontwikkelingen en inrichtingsvraagstukken als hybride werken, integraliteit en samenhang, vragen om andere leiderschapskwaliteiten dan waar vaak naar wordt gevraagd. Daarnaast stelt het politieke speelveld van de gemeente, in combinatie met historisch gegroeide proces- en verantwoordingsstructuren, de leidinggevende voor complexe uitdagingen.
Ruimte voor vakmanschap
Leiderschap met vertrouwen vertaalt A&O als een manier van leidinggeven waarbij leidinggevenden niet los van elkaar opereren, maar in onderlinge samenhang – collectief – vormgeven aan de inrichting van hun organisatie en ruimte geven aan de eigen ideeën en initiatieven (het ambtelijk vakmanschap) van medewerkers. Dit vraagt om leidinggevenden die kunnen loslaten, zodat medewerkers op hun beurt ruimte ervaren en verantwoordelijkheid en initiatief kunnen nemen om tot oplossingen te komen.
Praatplaat
In deze praatplaat vind je de zeven eigenschappen van leiderschap met vertrouwen.
Deze praatplaat ‘Leiderschap met vertrouwen’ is ontwikkeld vanuit het leernetwerk Leiderschap met vertrouwen, dat A&O fonds Gemeenten samen met RadarAdvies heeft vormgegeven.
Een consistente voorbeeldrol aannemen legitimeert de keuzes in inrichting en werkwijze
Leiderschap met vertrouwen wordt zichtbaar in gedrag, niet in intenties of woorden. Leidinggevenden geven richting door wat zij doen en de keuzes die zij maken en niet alleen door wat zij zeggen. Inconsistent gedrag ondermijnt direct het vertrouwen, terwijl consistent voorbeeldgedrag juist de basis vormt voor geloofwaardigheid en verbinding.
Veel gemeenten investeren in een visie op leiderschap, maar zonder consistent voorbeeldgedrag blijft dat los zand. Juist in een context met politieke druk en complexe opgaven zoeken medewerkers houvast. Voorspelbaar en congruent handelen biedt die houvast.
Inconsistentie wordt sneller gezien
Inconsistentie wordt in organisaties sneller gezien dan consistentie. Eén afwijking kan het opgebouwde vertrouwen snel ondermijnen.
Dat maakt deze eigenschap een van de meest bepalende aspecten van leiderschap.
De logische niveaus
Gregory Bateson (1904-1980) was een invloedrijke Brits sociaal wetenschapper en antropoloog, linguïst en visueel antropoloog. Hij stond bekend om zijn multidisciplinaire benadering en zijn pleidooi om het belang van ‘geest’ opnieuw in de wetenschappelijke vergelijkingen te introduceren.
Een van zijn belangrijkste bijdragen was de ontwikkeling van het concept van ‘logische niveaus’, zes hiërarchische niveaus waarop mensen leren, veranderen en functioneren. Deze niveaus helpen bij het begrijpen van relaties en het analyseren van gedrag. De logische niveaus (omgeving – gedrag – vaardigheden – overtuigingen/waarden – identiteit – missie) laten zien dat gedrag nooit op zichzelf staat, maar voortkomt uit diepere lagen.
Het model toont aan dat voorbeeldgedrag een grote impact kan hebben op de omgeving van de persoon die dat gedrag vertoont.
IJsbergmodel
David McClelland (1917-1998) was een Amerikaans psycholoog, bekend geworden door zijn motivatietheorie. Hij onderzocht wat mensen motiveert en welke behoeften zijn aangeleerd.
Het ijsberg-model van McClelland wordt voornamelijk gebruikt als beeldspraak voor de organisatie. Het gaat dan om het perspectief op wat zich afspeelt in de bovenstroom en in de onderstroom. Maar het model leent zich ook voor een reflectie op het professioneel handelen, in dit geval op het voorbeeldgedrag van de leidinggevende.
Ook dan wordt gekeken naar wat zich afspeelt boven de oppervlakte, dus het zichtbare deel (wat laat je zien in gedrag, kennis, vaardigheden en ervaring), en onder de oppervlakte, het onzichtbare of minder zichtbare deel (wat wil ik, op basis van opvattingen, overtuigingen, normen; en wat vind ik, op basis van drijfveren, waarden, motieven en karakter), en de interactie daartussen.
Why consistency matters
Simon Sinek (1973) is een Brits-Amerikaanse auteur, motiverend spreker en organisatieadviseur. Hij laat zien dat mensen niet alleen worden overtuigd door plannen en cijfers, maar vooral door een duidelijk ‘waarom’. Beginnen met én vasthouden aan ‘het waarom’ helpt om keuzes beter uit te leggen, focus te houden en mensen mee te krijgen in verandering. Voor de leidinggevende geeft het houvast om visie te vertalen naar concreet en consistent (voorbeeld)gedrag.
Simon Sinek over 'why consistency matters' op youtube (Engels gesproken)
Echt luisteren vervult een sleutelrol in het tot stand brengen van verbinding, eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid
Door oprecht te luisteren neemt de leidinggevende medewerkers serieus. Het gaat daarbij niet om horen wat er gezegd wordt, maar om werkelijk begrijpen wat er speelt, inclusief onderliggende behoeften, zorgen en perspectieven. Dit versterkt psychologische veiligheid en maakt het voor medewerkers makkelijker om zich uit te spreken, initiatief te nemen en verantwoordelijkheid te pakken.
Echt luisteren helpt om de ‘vraag achter de vraag’ te horen, en daarmee te voorkomen dat er wordt gestuurd op aannames of symptomen in plaats van op de werkelijke opgave.
Binnen gemeentelijke organisaties komt luisteren vaak onder druk te staan door tijdsdruk, politieke dynamiek en afstemmingscircuits. De essentie van ‘echt luisteren’ vanuit leiderschap met vertrouwen is dat een oordeel tijdelijk wordt opschort. Dat vraagt ruimte en discipline. Precies daar ontstaat het vertrouwen: medewerkers ervaren dat er geluisterd wordt om te kunnen begrijpen.
Het Goede Gesprek
Luisteren en oprechte interesse tonen, is een belangrijke factor in het voeren van een goed gesprek. Goede gesprekken helpen om op de goede manier samen te werken en weerstand en miscommunicatie te voorkomen. A&O fonds Gemeenten heeft de succesfactoren voor het voeren van een goed gesprek in kaart gebracht, zowel specifiek voor leidinggevenden, als voor iedereen.
Onbevooroordeeld luisteren
Kate Murphy is een Amerikaanse journalist en auteur, en schrijft vooral over menselijk gedrag, technologie en communicatie. Murphy positioneert luisteren nadrukkelijk niet als een ‘zachte vaardigheid’, maar als een kritische competentie voor leidinggevenden, professionals en organisaties. Ze laat zien dat veel mensen luisteren verwarren met wachten tot ze zelf weer aan de beurt zijn. Ze benadrukt dat slecht luisteren vaak voortkomt uit systemen met vergaderculturen die snelheid belonen, uit een hiërarchie die spreken belangrijker maakt dan horen, en uit digitale prikkels die aandacht fragmenteren. Hiermee ziet zij het dus ook nadrukkelijk als een organisatievraagstuk.
Boek Kate Murphy: You’re not listening - op managementboek.nl
Geweldloze communicatie
Marshall Rosenberg (1934-2015) was een Amerikaanse psycholoog. Hij ontwierp het model van geweldloze communicatie, een wijze van communiceren met jezelf en met anderen, gericht op het tegemoetkomen aan ieders behoeften, het onderscheiden van behoeften en strategieën en het vermijden van moralistische oordelen.
De kern van geweldloze communicatie gaat erom dat communicatie zo is vormgegeven dat verbinding, wederzijds begrip en gezamenlijke verantwoordelijkheid centraal staan, juist wanneer belangen botsen of spanning oploopt. Geweldloze communicatie helpt leidinggevenden om te vertragen in oordeelsvorming en te versnellen in het begrijpen van wat er speelt.
Durf te leiden / De kracht van kwetsbaarheid
Brené Brown is een Amerikaanse hoogleraar en auteur van verschillende boeken over onder meer kwetsbaarheid, moed, schaamte en sociale verbinding.
“Als je durft te leiden, hoef je niet te doen alsof je alle antwoorden hebt, je blijft nieuwsgierig en stelt de juiste vragen. Je ziet macht niet als iets om te verzamelen, maar je wilt je kennis delen. Je gaat moeilijke gesprekken en situaties niet uit de weg en je weet dat je kwetsbaar opstellen af en toe nodig is.”
Brené Brown over 'De kracht van kwetsbaarheid' op youtube (Engels gesproken)
Coachen en begeleiden ondersteunt de professionele
autonomie van medewerkers
De eigenschap ‘coachen en begeleiden’ versterkt het handelingsvermogen van medewerkers en teams. Door als leidinggevende tijd en aandacht te geven aan medewerkers, worden zij vaardiger, ondernemender en beter in staat om zelf beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen.
Ruimte geven aan medewerkers en/of het team zonder begeleiding leidt niet automatisch tot betere uitkomsten. Coachen zorgt ervoor dat medewerkers en teams leren hoe zij die ruimte effectief benutten en koppelen aan de opgave. Begeleiding en coaching gericht op teamontwikkeling draagt bij aan het gezamenlijk dragen van verantwoordelijkheid voor de resultaten.
Piramide van Lencioni
Patrick Lencioni (1965) is een Amerikaanse schrijver, gespecialiseerd in management en leiderschap. Hij is onder andere de bedenker van de ‘Piramide van Lencioni’, waarover hij in zijn boek ‘De vijf disfuncties van een team’ (2002) publiceerde. Lencioni stelt dat teamontwikkeling een belangrijk onderdeel is van een succesvolle organisatie-inrichting. Een goed functionerend team is volgens hem meer dan een groep mensen die samenwerkt; het is een kracht die uitdagingen overwint en resultaten behaalt.
De piramide van Lencioni helpt organisaties en leidinggevenden sterke, samenhangende teams op te bouwen. Het is een model dat beschrijft waarom teams vaak niet optimaal samenwerken. Elke laag van het model bouwt voort op de vorige, waardoor het een piramide vormt. Als de basis (vertrouwen) ontbreekt, stort de bovenkant in. Het resultaat is een groep die naast elkaar werkt in plaats van met elkaar. Het model stelt de leidinggevende dus in staat om stap voor stap de onderliggende voorwaarden voor teamfunctioneren te ontwikkelen: van vertrouwen tot resultaatgerichtheid.
Systemisch werken
Systemisch werken verdiept en versterkt de eigenschap ‘coachen en begeleiden’ doordat het de blik van de leidinggevende verbreedt: van het individu naar het geheel waarin dat individu functioneert. Systemisch werken helpt beter te begrijpen hoe dynamieken, posities en onderlinge verhoudingen invloed hebben op gedrag en keuzes. Daarmee verschuift coaching van “hoe help ik jou beter functioneren?” naar “wat speelt hier in het systeem waardoor dit gedrag ontstaat?”.
De grondleggers van de methodiek systemisch werken zijn Nagy, Hellinger en Satir. Zij gaan ervan uit dat veel van onze (onbewuste) overtuigingen, gedragingen en patronen hun oorsprong vinden in de systemen waarin we zijn opgegroeid, waarin we leven en werken. De drie basisprincipes van systemisch werken zijn:
- Ordening en plek (volgorde)
- Recht en plicht om erbij te horen (binding)
- Evenwicht/balans in geven en nemen
Als een van deze principes niet in balans is, is er onrust in het systeem.
De meerwaarde van systemisch werken is dat het de leidinggevende helpt om niet te snel te ‘fixen’, maar eerst te begrijpen. Het voorkomt dat je als leidinggevende onderdeel wordt van het probleem dat je probeert op te lossen.
Rijnlands denken en organiseren
Rijnlands denken en organiseren is een denkkader en manier van organiseren waarbij professionals (vakmensen) in de lead zijn en stafdiensten en het management daarin coachen, begeleiden en ondersteunen. Het is hiermee dé tegenhanger van het Angelsaksische model, waarin controle, prikkels en individuele prestaties centraal staan, en de waardecreatie primair financieel en meetbaar is. Rijnlands denken en organiseren richt zich op vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Taakvolwassen medewerkers ontvangen hierbij het vertrouwen om naar eigen inzicht te handelen als de context dat vraagt. De leidinggevende vervult daarbij een coachende en dienende rol, stuurt op de bedoeling, neemt verantwoordelijkheid voor het geheel (systeemdenken), en stelt zich dus niet op als dagelijkse probleemoplosser.
Forming – storming – norming – performing
De stadia van groepsvorming van Bruce Tuckman (1938-2016), een Amerikaanse sociaal psycholoog, is een psychologisch model uit de groepsdynamica.
Het model beschrijft de stadia die een groep of team doorloopt om tot een goede samenwerking te komen. Het model beschrijft vier fasen. De overgang tussen elke fase wordt gekenmerkt door een crisis en eigenlijk is de daaropvolgende fase bedoeld om de crisis op te lossen. De eigenschap ‘coachen en begeleiden’ geeft invulling aan wat de leidinggevende te doen heeft om de ontwikkeling van een team te begeleiding. Het stelt de leidinggevende in staat om per ontwikkelfase van het team de juiste interventie te kiezen.
Op veranderingen sturen vormt de ultieme combinatie
tussen ruimte en richting
In organisaties wordt ‘ruimte geven’ soms verward met ‘niet sturen’. Dat leidt tot versnippering en onzekerheid. Tegelijkertijd leidt te veel sturing tot dichtregelen en verlies van eigenaarschap.
Sturen op verandering binnen leiderschap met vertrouwen zorgt voor verbinding tussen richting en ruimte. Het zorgt ervoor dat beweging in of ontwikkeling van de organisatie niet vrijblijvend is, maar gericht op maatschappelijke opgaven én gedragen door medewerkers. Dit betekent dat de leidinggevende hiermee helpt om focus aan te brengen: wat is hier de bedoeling, wat willen we bereiken voor inwoners? Daarmee wordt voorkomen dat teams blijven hangen in processen of routines die niet bijdragen aan de maatschappelijke opgave.
Deze eigenschap vergt dat de leidinggevende actief handelt en continu schakelt: prioriteren, kaders stellen en bescherming bieden waar nodig.
Opgavegericht werken
Opgavegericht werken vraagt dat je je organisatie inricht rond maatschappelijke opgaven in plaats van structuren. Dat vraagt leiderschap dat koers houdt op de bedoeling en flexibel inspeelt op verandering. Werken vanuit de bedoeling (Wouter Hart; Mark Moore) en ‘Start with why’ (Simon Sinek) helpen je daarbij: je maakt expliciet welke publieke waarde je wilt realiseren en waarom. Zo kun je bij veranderingen richting geven, spanning tussen regels en menselijke maat benutten en met vertrouwen sturen op wat nodig is.
- Opgavegericht werken:
- Wouter Hart, Verdraaide organisaties
- Simon Sinek, lees meer over De gouden circel van Sinek
De waardendriehoek
De waardendriehoek is gebaseerd op het werk van de hiervoor al genoemde Mark Moore. De driehoek verbindt drie dimensies van publieke waarde:
- Maatschappelijke waarde – wat leveren we op voor inwoners en samenleving?
- Legitimiteit en draagvlak – is er politiek-bestuurlijke en maatschappelijke steun?
- Operationele capaciteit – kunnen we het organisatorisch waarmaken?
De waardendriehoek helpt om strategische scherpte te organiseren. Veel spanning in gemeenten ontstaat doordat één hoek dominant wordt (bijvoorbeeld politieke druk) en de andere twee onderbelicht blijven. Leiderschap draagt bij aan het zichtbaar maken van die onbalans en het herstellen ervan.
Waarderend onderzoek
Waarderend onderzoek (of ‘Appreciative Inquiry’) is ontwikkeld door David Cooperrider (Case Western Reserve University).
Organisatieontwikkeling start niet bij problemen, maar bij wat werkt. Door systematisch te onderzoeken waar energie, kracht en succes zitten, wordt verandervermogen vergroot.
Fail fast / learn fast
Fail fast / learn fast komt uit de innovatie- en startupwereld en is gebaseerd op het principe van korte experimentcycli: snel iets uitproberen, gericht meten wat het oplevert, en op basis daarvan bijsturen. In de publieke sector sluit dit aan bij inzichten over lerende organisaties en publieke innovatie.
Voor leiderschap binnen een gemeente betekent dit dat je experimenteren legitimeert als onderdeel van professioneel handelen. Je organiseert kleine, beheersbare pilots in plaats van grootschalige implementaties zonder tussenstappen. Je stuurt niet primair op foutloosheid, maar op leeropbrengst: wat weten we nu dat we gisteren nog niet wisten?
Verantwoordelijkheid delen versterkt eigenaarschap en maakt de organisatie meer adaptief
Verantwoordelijkheid delen klinkt vanzelfsprekend, maar is in de praktijk één van de lastigste eigenschappen van leiderschap met vertrouwen. Vaak blijft de leidinggevende impliciet eindverantwoordelijk voor zowel inhoud als proces, waardoor medewerkers terughoudend blijven. Verantwoordelijkheid delen werkt pas als er ook daadwerkelijk ruimte wordt gegeven én wordt geaccepteerd dat uitkomsten anders kunnen zijn verwacht.
Daarbij geldt dat complexe maatschappelijke opgaven zelden door één organisatie of individu oplosbaar zijn; samenwerking bij het aanpakken van die opgaven is dus geen keuze, maar een voorwaarde.
Voor leiderschap met vertrouwen betekent dit dat actief de verbinding wordt georganiseerd – binnen het team en/of de organisatie én daarbuiten.
De 7 eigenschappen van effectief leiderschap
Be synergetic (Zoek de synergie) komt uit De 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. Zoek actief naar oplossingen die beter zijn dan de som der delen. Synergie ontstaat wanneer verschillen in perspectief, expertise en belangen niet worden gladgestreken, maar productief worden gemaakt.
Creëer samen een fijne vergader/gesprekscultuur
Creëer samen een fijne vergader/gesprekscultuur: geef bewust vorm aan de manier waarop je met elkaar spreekt, besluit en reflecteert. Onderzoek naar ‘team effectiveness’ (o.a. Amy Edmondson over psychologische veiligheid, Patrick Lencioni over teamdynamiek) en ‘deliberatieve besluitvorming’ (besluitvorming waarin argumentatie, wederzijds begrip en zorgvuldige afweging centraal staan) laat zien dat de kwaliteit van interactie direct samenhangt met de kwaliteit van besluiten en samenwerking.
Leidinggevenden zien vanuit dit perspectief vergaderen niet als logistiek noodzakelijk kwaad, maar als strategisch instrument. Jij bepaalt – samen met je team – de spelregels: hoe luisteren we, hoe gaan we om met verschil van inzicht, wanneer nemen we een besluit en wanneer vertragen we?
Positie bepalen en kaders stellen zorgt voor duidelijkheid over rollen, besluitvorming en mandaat
Vertrouwen en ruimte bieden mag niet leiden tot vrijblijvendheid. De leidinggevende heeft tot taak om houvast en duidelijkheid te bieden in het complexe krachtenveld waarin de gemeentelijke organisatie opereert.
Het helpt als medewerkers hun handelingsruimte zien én kunnen benutten, juist in de complexe bestuurlijke context van een gemeente. Dit vraagt dat de leidinggevende zichtbaar maakt welke ruimte er potentieel wél is, in plaats van alleen te benadrukken wat niet kan. Kleine verbeteringen in gesprekskwaliteit, besluitvorming of inwonercontact geven kleur aan die handelingsruimte en kunnen het verschil maken in cultuur, vertrouwen en de ervaren ruimte voor professionele tegenspraak. In tijden van maatschappelijke verharding en hoge druk op het ambtelijk vak is ruimte voor een eerlijk gesprek belangrijker dan ooit. De leidinggevende vervult hierbij een belangrijke voorbeeldfunctie in het bepalen en innemen van een positie, in het omgaan met macht en in het stellen van duidelijke kaders.
Professionele Tegenspraak
Lees meer over waarom ruimte voor professionele tegenspraak in gemeentelijke organisaties belangrijk is, en over het onderzoek daarnaar door A&O fonds Gemeenten.
Cirkel van invloed
Cirkel van invloed: Stephen Covey introduceert in zijn boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap het concept van de cirkels van invloed en betrokkenheid. Dit concept is gebaseerd op het idee dat er twee cirkels zijn die ons leven beïnvloeden: de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid. Het is een hulpmiddel dat kan helpen bij het regisseren van eigen leven (en werk) door onderscheid te leren maken tussen zaken die wel en niet beïnvloedbaar zijn. Door bewust te zijn van je invloed en je betrokkenheid als leidinggevende, kan je beter je positie bepalen en kaders stellen , en daar ook zichtbaar naar handelen. Dit creëert vervolgens vertrouwen en duidelijkheid voor de omgeving.
Beïnvloedingstactieken en politieke vaardigheden
Het kunnen inzetten van beïnvloedingstactieken en politieke vaardigheden helpt bij het innemen van de positie en het stellen van kaders. Als leidinggevende ben je met die ‘tools’ in handen beter in staat om effectief richting te geven in een omgeving met uiteenlopende belangen, machtsposities en afhankelijkheden. Prestaties in complexe organisaties hangen sterk samen met het vermogen om relaties te lezen, coalities te bouwen en timing strategisch te kiezen. Leidinggevenden moeten niet alleen inhoudelijk sterk zijn, maar ook bestuurlijk en relationeel wendbaar.
Lees het artikel (PDF): Politieke vaardigheden als essentiële component van leiderontwikkeling.
Rust en zelfvertrouwen uitstralen werkt stabiliserend en
vergroot vertrouwen in koers en keuzes
Leidinggevenden in gemeentelijke organisaties opereren in een krachtenveld met hoge verwachtingen, ambiguïteit en continue verandering. Daarbij is het vermogen om overeind te blijven en met druk om te gaan een expliciete eigenschap.
De uitstraling van rust en zelfvertrouwen is een strategische vaardigheid en daarmee bepalende factor voor hoe anderen hun werk kunnen doen. Het werkt als ‘anker’: het vermindert onrust en vergroot het vertrouwen van medewerkers om zelf ook stappen te zetten. Het laat hen zien hoe je kunt omgaan met het niet-weten zonder dat dit het handelen blokkeert, en helpt hen om gefocust te blijven, zelfs in onrustige of onzekere tijden.
Rust gaat ook over een stap terugnemen. In complexe, politiek-bestuurlijke omgevingen is het essentieel om tijdelijk uit de dynamiek te stappen, en daardoor patronen te zien, rolvast te blijven en bewuste keuzes te maken. Dit betekent dat je niet continu in de inhoud of in de hectiek blijft opereren, maar regelmatig een stap terugneemt en eventueel besluit om eerst betere informatie te krijgen, een gesprek te herstructureren, of bewust even geen reactie te geven.
“Vertraag, vertraag, vertraag je stap”
Laat
Vertraag.
Vertraag.
Vertraag je stap.
Stap trager dan je hartslag vraagt.
Verlangzaam.
Verlangzaam.
Verlangzaam je verlangen.
En verdwijn met mate.
Neem niet je tijd
En laat de tijd je nemen -
Laat.
(uit: 'Laat alle deuren op een kier' 2004, Leonard Nolens)
Theory U
Inzetten op vertragen raakt aan inzichten uit reflectief leiderschap en systeemdenken. Vanuit dit perspectief is vertraging juist in complexe en onzekere situaties nodig om beter te zien wat er werkelijk gebeurt. Otto Scharmer (Theory U) spreekt over ‘presencing’ – het tijdelijk opschorten van oordelen om tot diepere waarneming te komen.
Cognitieve biases: de blinde vlekken in ons denken
Ook in onderzoek naar besluitkwaliteit en cognitieve ‘biases’ (Kahneman) blijkt dat vertraging helpt om automatische reacties te doorbreken.
Lees meer over: Cognitieve biases: de blinde vlekken in ons denken via managementboek.nl
