Burgerzaken Amstelveen is aan het professionaliseren. Ze zijn bezig aan een dynamisch veranderproces samen met de medewerkers. Hoe pakken zij dit aan? A&O ging in gesprek met René Bosma en Stephanie Daudey, teamleiders Burgerzaken Amstelveen en Aalsmeer (hierna genoemd Amstelveen).

In Amstelveen is men in 2016 begonnen met acties gericht op de toekomst van Burgerzaken en professionalisering. Vanaf het allereerste begin is HR aangehaakt.

Burgerzaken verandert

Burgerzaken ziet er over een paar jaar heel anders uit. Het zal meer open zijn. Clusters en balies zijn anders. Opleidingen zijn afgerond en de samenwerking in de regio verstevigd. Ook is de documentendip berekend.

In de regio Amstelveen groeit de economie hard. Dat betekent veel specifieke speerpunten en kansen. Dus gaan ze zich in Amstelveen ombuigen naar ander werk. Dat kan daar goed want er is een plan voor de hele afdeling.

Je moet dúrven die kant op te sturen. Het is vaak een kwestie van gewoon doen!

René Bosma, Teamleider Burgerzaken Amstelveen

Nieuw is bijvoorbeeld dat ze nu ook ‘de boer op’ gaan naar bijvoorbeeld verzorgingshuizen en geboortecentra in ziekenhuizen (van 1.000 naar 1.500 geboorteaangiften per jaar). Maar ook naar inschrijfpunten van buitenlandse studenten op locatie. Daar komt nog bij dat de registratie van arbeidsmigranten in de toekomst ook op locatie zal plaatsvinden.

Zelf vormgeven

René kwam van het UWV en had daar als leidinggevende goede ervaringen met het herorganiseren van een grote afdeling generalisten. Daar heeft hij geleerd dat je het zélf wil vormgeven. Hij krijgt de afgelopen tijd vaker de vraag ‘hoe kun je zo overtuigd zijn?’. Dan is zijn antwoord: ‘Je moet dúrven die kant op te sturen. Het is vaak een kwestie van gewoon doen!'.

Stephanie was voor deze functie senior in Aalsmeer. Zij vindt het heerlijk om nu zelf de ontwikkelingen in kaart te brengen en uit te voeren.

Er werken 60 mensen bij burgerzaken. In twee clusters.

  • Team 1: Burgerlijke Stand, immigratie, BRP specialisten en adviseurs.
  • Team 2: documenten, verhuizingen, adresonderzoek, huisbezoeken, kassiers.

Samen met de medewerkers veranderen

Ze zijn in 2016 gestart, samen met een club consulenten, om op flipovervellen met rode en groen post-its per cluster aan te geven welke werkzaamheden minder worden of verdwijnen (rood) en welke meer worden of nieuw zijn (groen). Dit gaf een duidelijk beeld van het verloop van werkzaamheden op de afdeling.

Alle binnen Burgerzaken voorkomende werkzaamheden hebben ze vervolgens benoemd en deze op geplastificeerde A-4 tjes geschreven. Vanuit de invalshoek: hoe komt de afdeling van de toekomst er uit te zien? Daarna zijn die kaartjes op tafel uitgelegd , eerst volgens de afdeling zoals die was. De vraag is toen gesteld: hoe zou een nieuwe afdeling eruit kunnen zien? Hoe kun je het werk ook organiseren? Per cluster betekende dat een bepaalde verandering.

Vervolgens dacht iedereen na: wat betekent dat dan voor mij, voor míjn werk? Het proces was van ons allemaal.

Alle partijen aangehaakt

Daarna is de uitkomst in een presentatie voorgelegd aan het personeel, de directie, het college en andere managers. Eind augustus 2016 was er een presentatie voor de OR met als invalshoek: ‘zorg dat je nu al mensen brengt, waar ze moeten eindigen. Realiseer je: opleiden en ontwikkeling kost tijd. Je kunt dat niet erdoor jagen.’

Opleiden kost tijd

Bijvoorbeeld Paul is momenteel senior adviseur Burgerzaken. Over een jaar gaat hij met pensioen. Zijn opvolgers zijn twee jonge dames die doorgroeien vanuit de afdeling en met wie een loopbaanafspraak is gemaakt. Paul begeleidt hen gedurende anderhalf jaar. Twee dagen per week lopen ze mee en leidt hij hen op om het vak onder de knie te krijgen. Door toename van complexere materie wordt Paul zijn functie in de toekomst door twee mensen overgenomen. Dit betekent ook dat de organisatie minder kwetsbaar is.

Nieuwe competenties

Vroeger ging het erom dat je medewerkers aantrok die dienstverlenend waren ingesteld. Nu en de komende tijd gaat het om meer en andere competenties: zelfverzekerd, stevige persoonlijkheid, initiatiefrijk, kunnen netwerken, gedegen, met durf , het grote geheel kunnen overzien, kunnen samenwerken.

Hoe start je zo’n proces van opleiden naar een ander, hoger niveau?

  • Het begint met enthousiaste, gemotiveerde medewerkers
  • Relatief jonge HBO’ers in het team hebben een goede invloed op de ouderen
  • 'Logisch’ opleiden: eerst de gemotiveerden, daarna de volgers en creëer ambassadeurs.

Vroeger ging het erom dat je medewerkers aantrok die dienstverlenend waren ingesteld. Nu [...] gaat het om meer en andere competenties: zelfverzekerd, stevige persoonlijkheid, initiatiefrijk, kunnen netwerken, gedegen, met durf, het grote geheel kunnen overzien, kunnen samenwerken.

Paul, Senior Adviseur Burgerzaken

Diplomastelsel

Amstelveen wil de komende periode zoveel mogelijk medewerkers opleiden volgens het principe van het diplomastelsel van de Publieksacademie. Denk aan een piramide: onder breed (M1a, M1b), van boven steeds moeilijker en smaller (o.a. H9). ‘We kijken hoever we komen....’

  • M1A = eerste opleiding ID fraude, inmiddels wordt de laatste groep opgeleid. Totaal 40 medewerkers.
  • M1B daar zijn tot nu toe 6 medewerkers van de 20 naartoe gegaan. Hebben het allemaal gehaald.
  • M14 (adresonderzoek): de eerste 2 van 10 hebben deze ook gehaald.
  • Daarna gaan een aantal medewerkers (4)naar H9 = HBO niveau.
  • Vervolgens kijken we hoe ver we komen.

Uitdagen

Nieuwe competenties kun je niet voorkauwen. Medewerkers moeten worden uitgedaagd en dat is wat Amstelveen doet.

Voorbeelden:

  • Als leidinggevenden gaan we niet meer naar pilot werkgroepen, dat hebben we overgedragen aan medewerkers, die krijgen én pakken de verantwoordelijkheid.
  • We vragen: wie wil de werkprocessen doen van de NVVB? Wie wil de bezetting verzorgen? Vrije dagen en vakanties regelen de teams daar waar mogelijk allemaal zelf.
  • We houden casusoverleg, dat is goed voor de samenwerking.
  • Het vereenvoudigen van het formulier voor inschrijving van studenten (800+) op locatie is door medewerkers gedaan.
  • Presi maken, geboortekaartjes ontwerpen; het gebeurt door medewerkers zelf.

Ondersteuning op de werkplek

Medewerkers hebben op de werkplek de beschikking over het HBA en de kennisbank van Elsevier. Het werkproces van NVVB, de werkinstructies werden niet gebruikt omdat er weinig veranderingen plaatsvonden. Met alle veranderingen die er aankomen is deze situatie wel gewijzigd en gaan we het nu wel meer gebruiken. Medewerkers gaan zelf hun, vaak nieuwe, processen beschrijven.

Aandacht voor vaardigheden

Er zijn vaardigheidstrainingen die medewerkers volgen zoals ‘Begrijpen maar niet tolereren’ of een training ‘Netwerken’ via de A/A Academie die hier in huis is. Verder is er incompany aandacht voor de volgende thema’s in workshops of opleidingen: integriteit, radicalisering, voorkomen mensenhandel en uitbuiting. En de opleiding ‘Hoe herken je dementie’ is uitgevoerd.

Ook in teamoverleg en op de werkvloer is aandacht voor vaardigheden. Bijvoorbeeld voor samenwerken. René is een dagdeel met vier BRP-specialisten gaan zitten. Op flip-overs is toen gezet: welk werk hoort bij jullie cluster? Wat doe je wel, wat niet, wat doe je nog daarbuiten?

Hij vroeg aan deze vier collega’s: hoeveel is 4 x 80? Ze zeiden: 320. ‘Nee’, zei René, ‘4×80 = 100’. Jullie weten per persoon veel, stel 80%. Maar samen weet je altijd 100%.

Burgerzaken verwaarloosd

In veel gemeenten zijn medewerkers van Burgerzaken een beetje verwaarloosd. De cultuur is ook lastig te veranderen als je niet veel nieuw bloed hebt. Amstelveen heeft andere gemeenten aangeboden: laten we rouleren van medewerker. Dan loopt jullie medewerker een tijdje mee bij ons en andersom. Dan zien ze met eigen ogen waar de verschillen zitten en wat het beste is.

Rol als leidinggevende

René en Stephanie denken ook na over de eigen rol als leidinggevende in de toekomst. Ze zien die veel meer faciliterend en coachend dan voorheen.

Gemeenten leren van elkaar

Gemeenten leren onderling ook van elkaar. Consulenten van een buurgemeente hebben een middag meegekeken. Ze hadden interesse in de procedures van adresonderzoek, huisbezoeken, LAA signalen en wijkgerichte aanpak. Samenwerking met andere gemeenten in de regio komt langzamerhand op gang.

Talent

Het feit dat er met Insights is gewerkt, een persoonlijk (kleuren)profiel, geeft medewerkers zelf ook een beter beeld van eigen talenten. In de jaarlijkse gesprekken komt ook aan de orde: wat is jouw rol op de afdeling? Waar ben je goed in?

Trots

Medewerkers zijn trots. Ze zeggen bijvoorbeeld. ‘Als ik op een verjaardag zit dan vertel ik dat ik ambtenaar ben, dat ik interessant en leuk werk heb en dat ik daar trots op ben’.

Platform Burgerzaken

Word lid van het Platform Burgerzaken. Dit platform is bedoeld voor managers, teamleiders, HR- en opleidingsadviseurs van Burgerzaken voor ondersteuning van hen bij het vormgeven van de transformatie. Op dit platform vind je informatie, kennis en instrumenten. Je kunt hier ook eigen kennis en instrumenten delen en is veel ruimte voor het plaatsen van ideeën, ervaringen, vragen en antwoorden.

Misschien vind je dit ook interessant