Burgerzaken ondergaat een grote transformatie door de toenemende digitalisering. De technologische ontwikkelingen vragen veel van het aanpassingsvermogen van medewerkers, managers en daarmee de hele organisatie. Om de veranderingen bij Burgerzaken te ondersteunen doet A&O fonds Gemeenten onderzoek, verzorgt leerbijeenkomsten, voorziet in praktische tools en onderhoudt de community Burgerzaken.

Community Burgerzaken

Deze community is bedoeld voor managers, teamleiders, HR- en opleidingsadviseurs van Burgerzaken voor ondersteuning van hen bij het vormgeven van de transformatie. Op dit platform vind je informatie, kennis en instrumenten. Je kunt hier ook eigen kennis en instrumenten delen en is veel ruimte voor het plaatsen van ideeën, ervaringen, vragen en antwoorden.

Meedoen? Stuur een email naar secretariaat@aeno.nl en meld je aan.

Onderzoek: Monitor Transformatie Burgerzaken

Er is in 2018 en 2019 onderzoek gedaan voor de Monitor Transformatie Burgerzaken. Dit onderzoek heeft tot doel gehad om in kaart te brengen welke veranderingen bij Burgerzaken ingezet moeten worden om te kunnen voldoen aan de eisen voor de komende jaren.

Het gaat hierbij om eisen als:

  • verdergaande digitalisering van de dienstverlening
  • minder werk door de reisdocumentendip
  • hogere eisen aan vakmanschap op het terrein van kwaliteit van dienstverlening
  • hogere eisen aan vakmanschap op het terrein van identiteitsvaststelling en fraude.

Publicatie: Nieuwe identiteit van Burgerzaken

In 2017 is het programma Transformatie Burgerzaken gestart met de publicatie De nieuwe identiteit van Burgerzaken 2017. Met dit programma biedt A&O fonds Gemeenten ondersteuning, deelt kennis en ervaringen om de afdeling Burgerzaken klaar te maken voor de toekomst.

Bewustwording van veranderingen is een belangrijk aspect van de transitie van Burgerzaken. In dat kader heeft A&O fonds Gemeenten samen met NVVB in de zomer en het najaar van 2017 tal van (regio-)bijeenkomsten gehouden over de transformatie van Burgerzaken. Op deze pagina zijn deze en vergelijkbare bijeenkomsten te vinden.

Bijeenkomsten Bewustwording

De presentatie die NVVB daar heeft gebruikt, staat hieronder voor gebruik binnen de gemeenten om medewerkers en stakeholders bewust te maken van de veranderingen rondom het werk. Een ander onderdeel is preventief arrangeren of reactief reorganiseren. Hierover schreef Patrick van Beukering een artikel.

Mijn Match Met Morgen

Mijn Match Met Morgen is een hulpmiddel voor medewerkers en leidinggevenden om een ontwikkelgesprek met elkaar te voeren. NVVB en TNO stelden samen de toekomst van 23 kerntaken van Burgerzaken vast.

Welke taken worden minder belangrijk, blijven even belangrijk of worden juist heel belangrijk? In de tool geven medewerkers aan welke taken ze doen, welke taken ze willen blijven doen en welke taken ze willen leren.

De A&O website AllesUitJezelf.nl is speciaal voor medewerkers die zichzelf willen ontwikkelen. De site staat vol met handige tips, tools en vragenlijsten. Ook de tool: Mijn Match met Morgen.

Leerbijeenkomsten voor leidinggevenden

Voor leidinggevenden en HR-adviseurs zijn er, op verzoek van gemeenten, leerbijeenkomsten op drie onderwerpen:

  • Werken aan de toekomst met een veranderaanpak
  • Professionaliseren: stimuleren van ontwikkelen en leren, gericht op het toekomstige werk.
  • Mobiliteit: stimuleren van loopbaanstappen van medewerkers naar werk buiten Burgerzaken.

Leerbijeenkomsten op aanvraag
Tijdens deze bijeenkomsten werken deelnemers onder begeleiding van een ervaren professional met elkaar aan het nieuwe Burgerzaken. De leerbijeenkomsten duren een dagdeel en zijn op aanvraag af te nemen. De gemeenten zorgen voor een locatie en voldoende deelnemers. A&O fonds Gemeenten zorgt voor een programma. Neem voor meer informatie hierover contact op met ons secretariaat via secretariaat@aeno.nl.

Leerbijeenkomsten voor medewerkers

Regionale bijeenkomsten: Met het oog op mijn toekomst

Tijdens een regionale medewerkersbijeenkomst Burgerzaken komen de medewerkers burgerzaken uit een regio samen. Hierdoor ontstaat bewustwording en inspireert het medewerkers om regie te nemen over hun eigen loopbaanontwikkeling.

De bijeenkomst behandelt de volgende drie onderwerpen:

  1. Hoe verandert het werk bij Burgerzaken? En mijn werk?
  2. Wat wordt belangrijker in mijn werk en hoe kan ik op verschillende manieren leren en ontwikkelen? Wat past bij mij?
  3. Loopbaanoriëntatie: Wat vind ik leuk en belangrijk in mijn werk? Wat zijn mijn talenten? Hoe helpt dat met het maken van keuzes?

Speciaal voor medewerkers vind je op allesuitjezelf.nl informatie, inspiratie en gereedschap om je eigen ontwikkeling in beweging te zetten.

Om medewerkers en leidinggevenden te stimuleren om tot actie over te laten gaan, is werken aan bewustwording essentieel. Hoe stimuleer je medewerkers om meer wendbaar te zijn zodat ze zich kunnen aanpassen aan de veranderingen in het werk? A&O fonds Gemeenten heeft door de verschillende leerbijeenkomsten en onderzoeken inzicht gekregen in dit proces. Op deze pagina vind je een samenvatting van deze kennis en handige downloads.

De gemeente zou zich met voorlichting en scholing hier meer op kunnen richten. Het proces van verandering is te vatten in drie fasen:

  1. Bewustwordingsfase
  2. Ontwikkelfase
  3. Realisatiefase

De Waarde van Werk | Onderzoek Motivaction 2017

Het bewustzijn van die arbeidsmarktveranderingen stijgt langzaam maar zeker, zeker aan de kant van werkgevers en overheid.

  • Maar zijn werkenden zich al voldoende bewust van de impact die de arbeidsmarktveranderingen op hun eigen werk kan hebben?
  • Willen en kunnen zij zich aanpassen?
  • Past dit bij hun eigen verwachtingen op het gebied van werk?
  • Wat zijn de motieven en drijfveren om te werken eigenlijk?

Om daar inzicht in te krijgen heeft onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van de ABU onderzoek gedaan naar de waarde van werk.

Belangrijkste conclusies

  • Driekwart van werkend Nederland is positief en ziet de toekomst zonnig tegemoet.
  • Hoe gelukkig de meesten ook zijn in hun werk, een groot deel is op zoek naar meer uitdaging.
  • Ook zouden veel mensen hun loopbaan anders invullen als ze die kans zouden krijgen.
  • Een op de drie werkenden verwacht op dit moment snel nieuw werk te kunnen vinden.
  • Concrete stappen worden echter vaak niet genomen.
  • Mensen zijn zich doorgaans ook onvoldoende bewust van hun waarde op de arbeidsmarkt, blijkt uit dit onderzoek, en hechten nog zeer aan het vaste contract.

De Waarde van werk biedt nieuwe inzichten en aanknopingspunten om arbeidsmarktbeleid te maken. Beleid dat aansluit op de snelle technologische ontwikkelingen en de mate waarin mensen een plek op de arbeidsmarkt kunnen vinden en behouden. Een leven lang ontwikkelen wordt belangrijker dan ooit. Zelfregie en aanpassingsvermogen zijn daarbij twee belangrijke factoren.

Bewustwording en de rol van de leidinggevende

Leidinggevenden hebben een coachende en faciliterende rol bij het stimuleren van professionalisering, inzetbaarheid en mobiliteit van hun medewerkers en kunnen hierover het gesprek aangaan met hun medewerkers.

Tussentijdse dialoog

Dit gesprek hoeft niet alleen een onderdeel te zijn van de jaarlijkse gesprekscyclus. Minstens zo waardevol is de tussentijdse dialoog tussen leidinggevenden en medewerker waarin dergelijke onderwerpen aan de orde komen. Tevens kan een leidinggevende medewerkers faciliteren in het opdoen van nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen te bieden in het huidige werk en medewerkers kansen te bieden om zich te ontplooien en ontwikkelen. Lees op de community Burgerzaken meer over gespreksvoering en bewustwording.

Voer het 'goede' gesprek met de medewerker

Om medewerkers in beweging te krijgen zijn gesprekken de sleutel. Gesprekken over het mogelijk verlies van werk in de toekomst worden in het algemeen niet als eenvoudig ervaren. Soms hebben de gesprekken zelfs een 'schurend' karakter. Hoe voer je nu het 'goede gesprek' of juist het 'schurende gesprek' als dat nodig blijkt?

De volgende onderwerpen komen in deze gesprekken bijvoorbeeld aan de orde:

  • Past het toekomstige werk en werkomgeving bij de passie van de medewerker?
  • Denkt de medewerker na over de vraag: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik?
  • Is de medewerker breder inzetbaar in de eigen organisatie en wat is nodig om dit te bevorderen?
  • Welke competenties en talenten dienen verder ontwikkeld te worden?
  • Welke training of opleiding is zinvol, gericht op het vergroten van inzetbaarheid?
  • Indien medewerker niet breder inzetbaar is in eigen organisatie wat is er dan nodig om externe inzetbaarheid te gaan vergroten?
  • Op welke manier kan een leidinggevende ondersteunen bij het in contact brengen met andere mensen en het benutten van zijn of haar netwerk?
  • Aan welke criteria moet de toekomstige inzetbaarheid voor de medewerker voldoen indien hij niet mee kan met de veranderende organisatie? Het stellen van de 'Wanneer is het goed vraag' (aan de medewerker) is van belang om signalen (criteria) te verkrijgen waarmee je als leidinggevende en medewerker samen alternatieven wegen kunt verkennen en kunnen gaan inslaan.

Tegengestelde belangen verenigen

Dat gesprekken over het toekomstig verdwijnen van werk en duurzame inzetbaarheid niet altijd eenvoudig zijn, valt niet te ontkennen.

  • In de eerste plaats moeten leidinggevenden zelf het belang inzien van deze gesprekken. Het is immers onwaarschijnlijk dat zij hier anders aandacht aan gaan besteden.
  • Verder vraagt het van leidinggevenden om niet alleen te zorgen voor de inzet van het eigen team (met het oog op de te bereiken resultaten), maar ook voor de inzetbaarheid van individuele medewerkers.

Deze twee doelen zijn niet altijd congruent. Het is te begrijpen als een leidinggevende zijn beste medewerkers niet graag ziet vertrekken. Hier wringt het organisatiebelang en het teambelang. Anders bekeken kan een dergelijk vertrek als een voorbeeld worden gezien voor anderen.

Veilige en open omgeving

Het vereist ook van de medewerker een behoorlijke mate van openheid over zijn of haar opvattingen en ambities. Dit slaagt alleen als er – volgens de medewerker – sprake is van een veilige en open omgeving. Uit onderzoek blijkt dat verschillende medewerkers een andere benadering vragen. Hier komen verschillende segmenten om de hoek kijken: veel aandacht zal uit dienen te gaan naar medewerkers die moeite hebben met de gevraagde flexibiliteit.

Het is belangrijk jezelf als leidinggevenden uit te rusten met extra vaardigheden en hulpmiddelen voor het voeren van een ‘goed gesprek’ met verschillende typen medewerkers.

Bron: Werken is bewegen - Arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur, 2017

Visie op mobiliteit

Als gemeente of afdeling is het – in tijden van transformatie en snelle veranderingen van ons werk – essentieel een visie op mobiliteit te hebben. Vanuit de visie wordt doorgaans het strategisch plan, de agenda en mobiliteitsinterventies opgesteld. Een basis die daarbij niet mag ontbreken is passende taal en normen om als leiding de mobiliteit inhoud te geven.

Ervaring leert dat het hebben van gemeenschappelijke normen het mobiliteitproces ten goede komt. Nieuwe normen kunnen dienen als kapstok voor de verandering en als anker voor het goede gesprek.

De nieuwe normen zijn, vrij vertaalt, zijn de 'spelregels' behorende bij de nieuwe arbeidsklimaat van vandaag de dag. Als leidinggevende kun je de nieuwe mobiliteitsnormen ook ombouwen tot handzame 'bouwstenen' die als pijlers gaan dienen van je transformatieproces van je afdeling.

Breng nieuwe normen tot leven

De nieuwe normen en 'bouwstenen' breng je tot leven door ze – als leidinggevende – actief te gaan gebruiken in de praktijk. Bijvoorbeeld in je dagelijkse gespreksvoering met je medewerkers over mobiel zijn en blijven. Maar ook bij het maken van passende afspraken bij medewerkers die de stap naar buiten moeten maken en in je interne communicatie over mobiliteit, bijvoorbeeld als er successen te melden zijn.

Tool: stoeien met nieuwe normen

In de voorbeeldpresentatie via de button hieronder, kun je aan de hand van een oefening is – samen met je collega’s leidinggevenden – gaan stoeien met de huidige en de nieuwe normen van mobiliteit.

De oefening is een voorbeeld hoe je van de oude naar de nieuwe normen rondom mobiliteit kunt komen. Advies: bepaal per gemeente / afdeling vooral je eigen oude en nieuwe normen. Dit voorbeeld is niet per definitie de waarheid voor iedere organisatie.

Relevante artikelen en tools

Hieronder staat een overzicht ter bevordering van bewustwording. We pretenderen alles behalve volledig te zijn. Heb jij ook mooie interventies die de bewustwording hebben vergroot? Deel ze dan vooral via de community Burgerzaken.

Vinden medewerkers het lastig om aan een andere baan te denken? Toch liggen er wellicht kansen bij vacatures waar ze nog nooit naar hebben gekeken, maar die ook geschikt voor hen zijn. A&O fonds Gemeenten verzamelt handige links en tools die voor bewegen in het werk belangrijk zijn.

In de huidige krappe arbeidsmarkt (2018) staan werkgevers te springen om goed personeel. Denk hierbij aan de ICT, zorg, onderwijs, bouw, transport en Horeca. Voor beroepen waar grote schaarste is, worden leer- en werkpaden opgezet (denk bijvoorbeeld aan WMO, inkomensconsultant, planner of docent basisonderwijs). Deze trajecten moeten leiden naar duurzame arbeidsmarktkansen voor medewerkers. Veel van dergelijk detacheerders bieden opleidingstrajecten aan al dan niet gecombineerd met werkplekken. Deze vorm van het ontwikkelen en vergroten van inzetbaarheid kan zeker leiden tot meer mobiliteit binnen en vooral ook buiten de gemeente.

Hieronder vind je praktische leerbruggen naar kansrijke banen voor MBO en HBO.

ICT

Er is op dit moment ontzettend veel vraag in de ICT naar mensen met vakkennis. Er zijn tientalen (commerciële en niet-commerciële) aanbieders in Nederland en daarbuiten. Vaak zijn er contacten met werkgevers in de regio die goed ICT-personeel zoeken en zijn er leer-& werktrajecten. Kansrijke sectoren zijn bijvoorbeeld cyber security, privacy en data-analyse.

ROC’s en hogescholen bieden de mogelijkheid in deeltijd te leren. Uit het grote aanbod aan cursussen en opleidingen stelden we onderstaande lijst samen:

Tip: adviseer je medewerker in gesprek te gaan met ICT-leidinggevende/collega’s van eigen gemeente en vraag wat de leer & werkmogelijkheden zijn.
Tip: commerciële organisaties (waaronder detacherings- en uitzendbureaus) bieden specifieke leer- werkprogramma’s in de ICT.

Horeca

Horeca is pure dienstverlening. Er is werk voor vakbekwame, professionele en gemotiveerde medewerkers die ervoor zorgen dat gasten graag terugkomen. Voor deze medewerkers biedt de horeca een wereldbaan: veelzijdig werk met veel sociaal contact.

Zorg en Welzijn

Werk in zorg en welzijn is er volop. De loopbaanadviseur van sterkinjewerk.nl kan adviseren en dat kost niets. Er is veel werk in de sector zorg en welzijn. Voor medewerkers die over willen stappen, moeten hun kennis en vaardigheden daar wel op aansluiten. Wellicht is een aanvullende opleiding nodig om de overstap vanuit het werken bij een gemeente te maken.

Onderwijs

Er is een speciale website van de rijksoverheid met informatie over hoe je leraar, lerarenondersteuner, onderwijsassistent of klassen-assistent wordt. Om je op weg te helpen zijn deze websites van de rijksoverheid een goede eerste stap. Je vindt er veel informatie over wat er nodig is om als leraar, lerarenondersteuner, onderwijsassistent of klassen-assistent aan de slag te gaan. Ook kun je zien wat de kansen op werk in het onderwijs in jouw regio zijn en wat je kunt verdienen.

Transport en Logistiek

Diverse organisaties verzorgen opleidingen in de sector transport en logistiek.

Stlwerkt

Het landelijk sectorinstituut Transport en Logistiek verzorgt chauffeursopleidingen.
Tel. 088-2596111 en 088 259 61 06 (mobiliteitscentrum).

TLN

TLN is een vereniging met 5.500 leden en biedt vooral regionaal maatwerk voor werkzoekenden.
Tel. 088 456 7 111 en 06 51 48 03 02. Meer informatie vind je op tln.nl.

FENEX

Fenex is de brancheorganisatie voor expeditie en logistiek en verzorgt diverse opleidingen. Tel. 088 – 456 7400. Meer informatie over de verschillende opleidingen vind je op hun website.

Vrachtwagenchauffeur

Vrachtwagenchauffeur worden? Kijk dan zeker even op ikwordvrachtwagenchauffeur.nl.

Politie

Binnen de politieorganisatie kun je op verschillende manieren bijdragen aan een veilige samenleving. Op straat of achter de schermen. Voor actuele leer- werkpaden, vacatures als agent, rechercheur of in de bedrijfsvoering ga naar hun website.

Burgerzaken maakt zich op voor een nieuwe rol in het publieke domein. Van groot belang is het professionaliseren van de medewerker en de organisatie als geheel. In 2020 (en de komende jaren) gaat Burgerzaken er heel anders uit zien. Ondanks de nodige onzekerheid kun je als leidinggevende, met ondersteuning van HR, nu al grote professionaliseringsslagen maken. A&O fonds Gemeenten laat je zien hoe dat moet.

Deze pagina bevat:

  • Inspiratie om werk te maken van het vakmanschap van je medewerkers door middel van een stappenplan, een visie op leren en met voorbeelden uit de praktijk.
  • 5 stappen om leren te organiseren.
  • Welke vormen van leren kun je stimuleren?
  • Hoe krijg je medewerkers actief en aan het leren?
  • Leidinggeven en leercultuur.

Vakmanschap

Vakmanschap is het fundament voor leren en presteren. Vakmanschap gaat over je vak goed verstaan (professionaliteit). Het geeft focus en richting voor medewerkers: wat wordt er van mij verwacht, wanneer doe ik het goed in mijn werk? Waar gaan we naartoe als organisatie en hoe ga ik dat realiseren? Om leren en presteren te verbinden is het dus van belang om goed te weten: welke nieuwe prestaties willen we leveren als Burgerzaken na 2019?

Teamprestaties

Het gaat niet alleen om individuele- maar ook om teamprestaties. Daarin zijn kennis, vaardigheden en houding allemaal van belang. Het vraagt om structureel bijblijven, ontwikkelen en leren. Het vraagt ook om reflectie en het kritisch vermogen om naar jezelf te kijken.

Vakmanschap is dus : weten wat je moet doen om succesvol te kunnen zijn en –ook in samenwerking met anderen- de doelen van de organisatie te realiseren. Vakmanschap vraagt daarom om leer- én presteerdoelen.

Excellent Presteren

Simon Rijsdijk, voorzitter NVVB, vertelt in deze video over 'Excellent Presteren'.

Vijf stappen om leren te organiseren

Het proces onderscheidt zich in vijf stappen. Het filmpje daaronder geeft dat handig visueel weer.

Stap 1. Nieuwe performance planning

Welke output, welke nieuwe performance moet het team realiseren? Begin bij wat je nu weet over de prestaties die Burgerzaken moet leveren in 2020.

Er zijn veel onzekerheden, ga uit van een dynamische planning die telkens bijgesteld kan worden. Met de kennis van nu, wat weet je over de toekomstige performance die nodig is? Maak dit al zo concreet mogelijk.

Op hoofdlijnen voor Burgerzaken moet je dan denken aan de volgende output:

  • 100% correcte Identiteitsvaststelling bij rijbewijzen en reisdocumenten.
  • 100% correcte 1e inschrijving (buitenlandse studenten, immigranten).
  • Naturalisatieverzoeken correct en efficiënt behandelen.
  • Juiste, gecontroleerde registratie van digitale aangiften van voorgenomen huwelijk/geregistreerd partnerschap en overlijden.
  • …% herstelmutaties (zo laag mogelijk bij alle producten).
  • Verhuizingen: ..% (zo laag mogelijk) onnodig adresonderzoek.
  • Burgers aan de balie adequaat kunnen helpen (unhappy flow + complexe vragen).
  • Toegevoegde waarde leveren als expert in de keten (bij bestrijden fraude, criminaliteit en signaleren zorgvragen.
  • Klanttevredenheid (norm).
  • Goed ingerichte processen die voldoen aan persoonsinformatiebeveiligings-eisen.

Stap 2. Zoek de kritieke taken

Redeneer terug: welke taken/activiteiten moet het team uitvoeren om die resultaten te boeken?
Ga op zoek naar de kritieke taken:

  • Ze zijn meestal verbonden met de prestatiestandaarden door de organisatie.
  • Het valt op als ze niet worden uitgevoerd (fouten, effect op doorlooptijd etc).
  • Ze hebben impact op de ervaren en gemeten kwaliteit van de organisatie bij klanten en medewerkers.
  • Vaak wat medewerkers moeilijk vinden.

Ga dus op zoek naar die zaken waar leren de grootste impact kan hebben. Leg de nadruk op het resultaat van het leren. Verbind leren met presteren.

Op hoofdlijnen voor Burgerzaken zijn dan de volgende kritieke taken die je goed moet kunnen uitvoeren om de nieuwe output, de performance vanaf 2019 te kunnen realiseren:

  • Kwalitatief hoogwaardig initieel vaststellen en verifiëren van identiteit.
  • Toetsen: proactief en preventief voorkomen van identiteitsfraude.
  • Moeilijke gesprekken durven voeren (bij twijfel doorvragen en aanvraag aanhouden).
  • Centrumgemeente/ expert in de regio zijn (geldt niet voor iedereen).
  • Proactief en preventief voorkomen en opsporen van adresfraude.
  • Complexe vragen aan de balie kunnen beantwoorden (kennis en vaardigheden).
  • Samenwerken in het team (oplossingen zoeken), met andere gemeentelijke diensten.
    (voorkomen fraude, signaleren zorgvragen) en in de keten met partners buiten de
    gemeente (idem).
  • Klantvriendelijk, denken vanuit de leefwereld van de klant, hostmanship.
  • Kritisch ‘nee’ durven zeggen, tijd durven nemen, checken.
  • Succesvol kunnen aanpassen aan alle veranderingen.

Oorzaak voor de kloof tussen hoe de organisatie nu presteert en hoe hij moet gaan presteren ligt niet alléen in vakmanschap. Stel de vraag: Wat zorgt ervoor dat de prestatie lastig te boeken valt?

Ga dan na: wat is er nog meer nodig om ervoor te zorgen dat de beoogde prestatie gehaald wordt? Kijk naar belemmeringen en blokkades (denk aan onduidelijke processen, te weinig hulpmiddelen) of wat de prestatie zou kunnen ondersteunen en bevorderen: het speelveld van leren en presteren.

Stap 3. Wat moeten medewerkers dan leren?

Vakmanschap staat dus binnen de context: voor welke uitdaging staan we als team, als afdeling, als organisatie? Wat moeten individuele medewerkers dan leren om die prestatie te halen?

  • Het vraagt om leer én presteerdoelen. Hoe duidelijker medewerkers voor ogen hebben wat er van hen verwacht wordt, des te beter zij zelf al kunnen voorsorteren op (nieuwe) taken en doelen.
  • Maak heel duidelijk wat je van hen verwacht in de toekomst. Betrek hen bij de nieuwe ontwikkelingen. We evolueren naar een ander type organisatie, waar andere functies en rollen bij horen. Die zijn overal nog in ontwikkeling. Wacht niet totdat functies en rollen al zijn uitgekristalliseerd voor Burgerzaken na 2019.
  • Stel vast waar de kloof ligt tussen huidige performance en nieuwe performance. En ga op weg om het vakmanschap van je team, je medewerkers al op een hoger plan te brengen.

Stap 4. Hoe kunnen medewerkers dat leren?

Als je in grote lijnen -met de kennis van nu- weet wát medewerkers moeten presteren en beheersen: hóe kunnen zij dat dan leren? Door alle veranderingen verandert ook de opgave van het team, bijvoorbeeld veel meer interactie opzoeken, samen complexe zaken beoordelen. Hoe kan het team groeien in vakmanschap?

We onderscheiden drie vormen van leren:

  • leren in het werk, praktijkleren (70%)
  • leren van collega’s, sociaal leren (20%)
  • leren in formele opleidingen (10%)

Stap 5. Organiseer feedback voor team en medewerker

Zorg dat medewerkers weten wat de normen zijn voor prestatie (kwaliteit, doorlooptijd etc) en organiseer een goede terugkoppeling naar het team: gaat het goed? Zijn we op de goede weg? Iedereen is van nature geneigd om beter te willen worden in het werk. Maar dan moet je wel weten hoe je het doet! Dan weet je ook hoe jij/ jouw team bijdraagt aan de gewenste prestatie, het niveau van dienstverlening van Burgerzaken.

Leren bij Burgerzaken met 70-20-10

De wereld verandert snel en hoe blijf je bij? Met opleidingen en trainingen alleen redden we het niet. Ze zijn noodzakelijk, zeker om basiskennis voor een functie te verwerven, maar ze zijn ook duur en kosten tijd. Ook zijn ze niet altijd de meest effectieve manier van leren. Effectief leren vraagt om toepassing. Het blijkt dat je heel snel –binnen een uur na een training- meer dan de helft weer vergeet, als je er daarna niet meer in de praktijk mee oefent (vergeetcurve van Ebbinghaus). Hoe leren mensen het beste? En hoe organiseer je dat dan? Leren in organisaties wordt nog te vaak verward met het volgen van formele trainingen, of de moderne variant hiervan: e-learning.

Charles Jennings

Charles Jennings laat met zijn 70-20-10 visie zien dat je breder naar leren kunt kijken. Charles Jennings heeft de 70:20:10 als visie en methodiek de afgelopen jaren met succes naar organisaties gebracht.

Je leert het meest van doen in de praktijk (er wordt gesproken over 70%); precies op tijd en in de juiste hoeveelheid. Daarnaast leer je van en met collega’s en door je netwerk (er wordt uitgegaan van 20%). Je kunt dan denken aan coaching, intervisie, reflecteren met elkaar. Formeel leren doen we via de klassikale training (10%).

Als je het hebt over leren, kijk dan dus naar het héle leerlandschap:

  • Praktijkleren (70%)
  • Sociaal leren , samenwerken en kennisdelen (20%)
  • Formeel leren in trainingen en cursussen (10%)

Wil je meer weten en lezen over manieren van leren? Word dan lid van onze Community Burgerzaken. Hier vind je nog meer achtergrondinformatie, modellen en praktijkvoorbeelden van gemeenten.

Hoe krijg je medewerkers actief aan het leren?

Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zelf meer de regie nemen over zijn of haar eigen ontwikkeling? Hoe geven we handen en voeten aan een leven lang leren?

Modern vakmanschap

Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zelf meer de regie neemt over zijn of haar eigen ontwikkeling? Hoe geven we handen en voeten aan een leven lang leren? En wat moet er dan aan training- en in de werksituatie veranderen? Hoe kan een organisatie hieraan bijdragen? Wat motiveert werknemers om te leren en ontwikkelen in een richting die ook nuttig is voor de organisatie waarin men werkt?

Zelfsturend leren

Gewoon goed zijn in je vak is tegenwoordig niet meer voldoende. Wie doet nog precies hetzelfde werk als pakweg vier jaar geleden? Het werk van Burgerzaken verandert en zal blijven veranderen.
In onze snel veranderende maatschappij ontstaat een steeds grotere behoefte aan zelfsturende, flexibele en innovatieve werknemers.

Het vraagt om een leven lang leren, ook na het voltooien van basisopleidingen. Hoe doe je dat? Méér training en opleiding alleen is niet de oplossing. Dat betekent dat voor elke verandering op de werkplek opnieuw een training nodig is. Als we in vakmensen de vaardigheid kunnen aanspreken en stimuleren om te leren van het dagelijks werk, is dat minder nodig. Werknemers gaan dan zelf, in hun eigen (werk) omgeving, op zoek naar mogelijkheden om zich te verbeteren in hun werk.

‘Zelfsturend leren’ wordt dat ook wel genoemd. Heb je zo´n leerhouding eenmaal ontwikkeld, dan kun je hem permanent gebruiken, ongeacht de uitdagingen. Niet langer dicteert de opleiding het moment van leren, de lerende zelf voert de regie.

Investeren

Een keuze voor vakmanschap betekent dat je moet investeren in de ontwikkeling van vakmensen tot zelfsturende lerenden. Dit gaat niet altijd vanzelf.
Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de eerste stap te zetten. Organisaties hebben het gevoel dat de medewerker het niet in zich heeft om meer zelfsturend te zijn en ze geven daarom geen ruimte. Het geven van ruimte wordt als risicovol gezien. Ze verwachten dat medewerkers dan meer fouten maken of minder productief zullen zijn. Het tegendeel blijkt waar: een gevoel van vrijheid en verbondenheid leidt tot meer flexibel, creatief en initiatiefrijk handelen. Werknemers voelen zich verantwoordelijk voor hun werk en dus ook voor een goede uitvoering ervan.

Op de korte termijn betekent dit extra werk: het inspireren van vakmensen om zelf de regie te nemen, passend bij de wensen en ambities van de organisatie, en ze hier ‘op maat’ bij ondersteunen. Op de langere termijn krijg je hier proactieve, zelfstandige en trotse vakmensen voor terug, die verantwoordelijkheid nemen en op een creatieve manier bijdragen aan de verbetering van het werk. Zelfsturing vragen is zelfsturing mogelijk maken en dat vergt moed.

Ondersteunen van zelfsturing

Mensen hebben een inherente neiging om nieuwe uitdagingen te zoeken en hun eigen capaciteiten te vergroten. In essentie is de basis voor zelfsturing dus aanwezig. Dit heeft te maken met de behoefte aan autonomie. Mensen willen tot op zekere hoogte zelf (mee)beslissen of keuzemogelijkheden krijgen om hun werk zo goed mogelijk te doen.

Maar sommige mensen zullen vaardigheden voor zelfsturing waarschijnlijk minder sterk ontwikkeld hebben. Wellicht zijn ze opgegroeid in een omgeving waar geen zelfsturende rolmodellen aanwezig waren. Of ze hebben negatieve eerdere leerervaringen of werken in een organisatie die weinig regelruimte geeft. De ondersteuning van vakmensen die nog niet zo zelfsturend zijn, vergt begeleiding. Het helpt niet om deze vakmensen van de ene dag op de andere de regie over hun eigen ontwikkeling en werken te geven. Doe dit stap voor stap met op maat ondersteuning vanuit de leidinggevende. De vrijheid kan groter worden zodra vakmensen de regie meer zelf gaan nemen.

Vijf competenties van zelfsturend leren

Zelfsturend leren omvat de volgende vijf competenties:

  • regie nemen voor de eigen ontwikkeling
  • reflecteren op aanpak en resultaat
  • toepassen van leerstrategieën
  • samenwerkend leren en
  • het relateren van het geleerde aan de praktijk

Om meer zelfsturend te worden, zullen vakmensen deze competenties (beter) moeten beheersen én de kans krijgen ze toe te passen in hun dagelijks werk.

Zelfsturend leren betekent niet dat mensen dit alleen moeten doen. Juist in contact en in samenwerking met anderen kunnen ze deze competenties ontwikkelen. De omgeving blijkt een belangrijker factor bij de ontwikkeling van zelfsturende vaardigheden dan achtergrond of cognitieve mogelijkheden. In onderzoek werd keer op keer aangetoond dat mensen hun niveau van zelfsturende competenties konden verbeteren, onafhankelijk van hun leeftijd of opleidingsniveau. De omgeving – een omgeving waarin veel ruimte is om het zelf te doen, maar tegelijkertijd expliciet aandacht is voor de manier waarop je dat dan kunt invullen – maakt het verschil. Met andere woorden: een omgeving waarin anderen zelfsturend gedrag vertonen en waar ruimte is om autonoom te zijn, versterkt een zelfsturende houding

Richting, ruimte en ruggensteun

Welke ondersteuning vanuit de organisatie is nodig om vakmensen te versterken in een meer zelfsturende houding?
Het gaat om Richting, Ruimte en Ruggensteun (Theunissen & Stubbé, 2011).

  • Richting: ‘We gaan deze kant op.’ De organisatie heeft een beeld van de (nabije) toekomst en deelt dit ook op een begrijpelijke en toegankelijke manier met de medewerkers.
  • Ruimte: ‘Ga je gang.’ De organisatie biedt medewerkers voldoende ruimte om op een voor hen passende manier aan de slag te gaan met hun eigen ontwikkeling en zelf met nieuwe ideeën te komen.
  • Ruggensteun: ‘We steunen je.’ De organisatie herkent, erkent en waardeert de inspanningen van medewerkers wanneer zij hun best doen zichzelf of de uitvoering van hun werk te verbeteren.

Ruimte geven stimuleert eigen regie

Wanneer je van vakmensen vraagt de regie te nemen, is het belangrijk dat zij weten binnen welke kaders dat kan en mag. Als er onvoldoende richting is, of als deze richting niet gedeeld wordt, kun je niet verwachten dat mensen keuzes maken die passen bij het bedrijf. Verder zullen medewerkers de kans moeten krijgen om regie te nemen. Als er onvoldoende ruimte is om zelf keuzes te maken, zullen mensen dat ook niet doen. Ruimte geven lijkt een van de belangrijkste factoren te zijn, die het nemen van regie stimuleren. Ten slotte heeft iedereen waardering en erkenning nodig, zeker als je iets nieuws aan het uitproberen bent. Het is daarom belangrijk om ook de inspanning te zien en te erkennen, niet alleen het eindresultaat.

Balans

De drie aspecten van ondersteuning, Richting, Ruimte en Ruggensteun, zouden met elkaar in balans moeten zijn.

  • Veel Richting en weinig Ruimte geeft het beeld van een sterk hiërarchische organisatie waar weinig ruimte is om het anders te doen.
  • Weinig Richting en veel Ruimte kan juist tot onzekerheid leiden: medewerkers hebben het gevoel dat ze het allemaal zelf moeten uitzoeken. Niet iedereen kan daar goed mee omgaan.
  • Veel Richting en veel Ruggensteun kan betuttelend overkomen als er weinig Ruimte is. Veel Ruimte en weinig Ruggensteun geeft medewerkers het gevoel dat ze niet gezien en gehoord worden; dit verlaagt de betrokkenheid.

In de praktijk blijken leidinggevenden en medewerkers vaker een verschillend gevoel te hebben bij de ondersteuning vanuit het bedrijf. Waar jij als leidinggevende bijvoorbeeld het gevoel hebt dat je voldoende richting geeft, hebben medewerkers het gevoel dat ze eigenlijk niet weten waar het bedrijf naartoe wil. Omdat de ontwikkeling van vakmensen hier centraal staat, gaat het dus om de beleving van de medewerkers.

Bron: Artikel Richting, ruimte en ruggesteun. Blijvend werken aan ontwikkeling
Hester Stubbé & Gerlanda Dirksen, Opleiding &Ontwikkeling nr 6, 2013

Tips

Hoe inspireer ik mijn medewerkers om meer regie over hun eigen ontwikkeling te nemen?

  • Geef richting: maak duidelijk waar de organisatie naartoe wil. Zo concreet als kan.
  • Check of de richting voor medewerkers duidelijk is.
  • Geef ruimte: geef opdrachten, betrek ze bij nieuwe ontwikkelingen, vraag hen mee te denken en met oplossingen te komen. Geef vertrouwen. Geef tijd. Zorg voor budget.
    De ruimte krijgen is één van de belangrijkste zaken bij het creëren van zelfregie.
  • Geef ruggensteun: geef waardering en erkenning voor inspanningen die de medewerker doet.
    Geef waardering vooral op de inspanningen en niet alleen op het eindresultaat.

Hoe draagt mijn stijl van leidinggeven bij?

Als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers heb jij als teamleider een cruciale rol. Toekomstgericht werken vraagt een andere stijl van leidinggeven. Nieuwe manieren van werken stellen eisen aan de organisatie- en leercultuur. Creëer daarom een ondersteunende cultuur.

Als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers heb jij als teamleider een cruciale rol. Vooral in het werk. Hoe verdeel je de taken, hoe waardeer je het leren en het proces? En hoe leef je voor? Welk voorbeeld laat je zien aan je medewerkers? Vooral voor het leren in het werk – en daar gebeurt het toch meestal – is een leidinggevende essentieel. Hij/zij kan invloed uitoefenen op het verdelen van het werk, samen werken aan programma’s en de aansluitende feedback of beoordeling. En de leidinggevende is meer nog dan een trainer of begeleider belangrijk voor het stimuleren van het leervermogen van individu, team en organisatie.

Toekomstgericht werken vraagt andere zaken van medewerkers. Als gevolg van digitalisering, andere verhouding met de burger en ‘slimmer organiseren’ verandert de gemeentelijke dienstverlening in snel tempo een nieuwe richting op.

Enigszins gechargeerd gaat het bij Burgerzaken om de volgende beweging:

AO fonds Gemeenten tabel V1

Vier stijlen om je medewerker te begeleiden naar autonomie

Het einddoel is om je medewerker of team te begeleiden naar autonomie en zelfsturing. De essentie van situationeel leidinggeven (Paul Hersey en Kenneth Blanchard, 1977) is om je stijl van managen aan te passen aan het competentieniveau van je medewerker in een bepaalde taak. En je streeft ernaar om hem of haar na verloop van tijd zo autonoom mogelijk te laten werken. Kijk dus naar de behoeften van een medewerker om een taak uit te kunnen voeren. Begint hij of zij aan iets nieuws? Dan is waarschijnlijk wat meer instructie nodig.

Situationeel leidinggeven gaat uit van twee aannames:

  • Medewerkers willen zich ontwikkelen en hun werk liefst zo zelfstandig mogelijk doen als ze maar de nodige ondersteuning krijgen.
  • De ‘ideale leiderschapsstijl’ bestaat niet, je effectiviteit is in hoge mate afhankelijk van de vraag of je je stijl aanpast aan wat je medewerker of de situatie op dat moment nodig heeft.

Hiervoor zijn vier stijlen:

  • opdragen/instrueren
  • sturen/begeleiden
  • faciliteren
  • delegeren

Als dienend leidinggevende stel je jezelf telkens de vraag wat je medewerker in die context nodig heeft om de taak goed uit te oefenen. Je stelt jezelf twee vragen:

  • Heeft mijn medewerker behoefte aan inhoudelijke toelichting?
    (moet ik precies aangeven wat de medewerker moet doen, wat zijn verantwoordelijkheid is etc)
  • Heeft mijn medewerker behoefte aan uitwisseling?
    (moet ik mijn medewerker bij de hand nemen, aanmoedigen, behulpzaam zijn, betrekken etc)

Wil je meer weten over de verschillende stijlen van leidinggeven en praktijkvoorbeelden van andere gemeenten zien? Word dan lid van onze Community Burgerzaken.

Het ontwikkelen van medewerkers om ze inzetbaar te krijgen voor de interne of externe arbeidsmarkt vraagt om veel tijdsinvestering, geduld, creativiteit en vertrouwen. Op deze pagina vind je tools om door- en uitstroom te stimuleren, inzetbaarheid te vergroten en nog beter te leren samenwerken.

Meer door- en uitstroom

Een aantal gemeenten in ons land (waaronder Amsterdam, Utrecht, Amstelveen) heeft de kracht van de principes van ‘Appreciative Inquiry’ al gevonden en passen het soms al (jaren) toe bij het – vrijwillig of semi-vrijwillig – in beweging krijgen van (boventallige )medewerkers.

In Vuurwerkt wordt pragmatisch beschreven hoe de principes van ‘Appreciative Inquiry’ werken. Een prima basis om als benadering te kiezen voor het vraagstuk van Bewegen.

Appreciative Coaching

Vuurwerkt is het eerste Nederlandstalige boek over ‘Appreciative Coaching’. Het is een doeboek en inspiratiebron voor coaches, loopbaanadviseurs, leerkrachten, hulpverleners, jongerenwerkers en ouders. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus in 2011. Dit nieuwe boek is een volledig geactualiseerde versie van de oorspronkelijke uitgave uit 2007. Nieuwe tips, waar-gebeurde verhalen en nieuwe toepassingen maken – zelfs voor de kenners van het eerste uur – dit nieuwe boek weer tot een compleet nieuwe ontdekkingsreis. Zie ook Vuurwerkt.

Tools om de inzetbaarheid te vergroten

Hieronder vind je instrumenten (tools) en aanpakken die een praktische ondersteuning bieden bij het bevorderen van de inzetbaarheid van medewerkers. Het doel daarbij is de in- en externe mobiliteit van medewerkers te vergroten die niet mee kunnen met de veranderingen binnen de bestaande functie.

House of Skills : een leven lang ontwikkelen

De arbeidsmarkt is sneller dan ooit in beweging. Technologische veranderingen hebben impact op het dagelijks leven en daarmee ook onze banen. Dit treft vooral de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking. De mismatch tussen de vraag van werkgevers en de vaardigheden van deze grote groep groeit. Er moet snel iets gebeuren.

Het is belangrijk dat de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking zich tijdig ontwikkelt én zich ook regelmatig blijft ontwikkelen. Zo kunnen zij mee met de verandering die gevraagd wordt en zijn zij voorbereid voor de arbeidsvraag van de toekomst. House of Skills werkt in de Metropoolregio Amsterdam aan de ontwikkeling van concrete producten en diensten om deze beweging mogelijk te maken.

House of Skills is een samenwerkingsverband van partners. Bedrijfsleven, brancheorganisaties, werknemers- en werkgeversorganisaties, kennisinstellingen, onderwijs en bestuurders uit de regio werken nauw samen om dit arbeidsmarktvraagstuk op te lossen.

House of skills is “live” in regio Amsterdam gegaan en kan een mogelijk oplossing zijn voor medewerkers die wat anders moeten of willen met hun werk. Zie voor meer informatie en uitleg: house of skills.en het train-the-trainer traject.

Meester in je Werk Week

Elke jaar is de Meester in je Werk Week weer een druk bezochte inspiratieweek georganiseerd bij gemeenten samen met A&O fonds. Elke gemeente kan meedoen. De Meester in je Werk Week gaat over loopbaan, persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap.

Baas in eigen loopbaan

Loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers binnen burgerzaken is vast een belangrijk thema bij jouw gemeente. Het vraagt een proactieve en zelfsturende houding van medewerkers. Hierbij kan de training ‘Baas in eigen Loopbaan’ aan bijdragen. Op de website voor gemeentemedewerkers AllesuitJezelf.nl vind je alle informatie voor deze training.

Misschien vind je dit ook interessant