Burgerzaken ondergaat een grote transformatie door de toenemende digitalisering. De technologische ontwikkelingen vragen veel van het aanpassingsvermogen van medewerkers, managers en daarmee de hele organisatie. Om de veranderingen bij Burgerzaken te ondersteunen doet A&O fonds Gemeenten onderzoek, verzorgt leerbijeenkomsten, voorziet in praktische tools en onderhoudt de community Burgerzaken.

Community Burgerzaken

Deze community is bedoeld voor managers, teamleiders, HR- en opleidingsadviseurs van Burgerzaken voor ondersteuning van hen bij het vormgeven van de transformatie. Op dit platform vind je informatie, kennis en instrumenten. Je kunt hier ook eigen kennis en instrumenten delen en is veel ruimte voor het plaatsen van ideeën, ervaringen, vragen en antwoorden.

Meedoen? Stuur een email naar secretariaat@aeno.nl en meld je aan.

Interactieve werksessie

Hoe neem je medewerkers mee in de veranderende omgeving van Burgerzaken? Hoe ondersteun je medewerkers bij het leren van nieuwe taken? En wat betekent dit dan voor jouw leiderschap? In deze interactieve werksessie gaan we met elkaar in op deze vragen.

Onderzoek: Monitor Transformatie Burgerzaken

Er is in 2018 en 2019 onderzoek gedaan voor de Monitor Transformatie Burgerzaken. Dit onderzoek heeft tot doel gehad om in kaart te brengen welke veranderingen bij Burgerzaken ingezet moeten worden om te kunnen voldoen aan de eisen voor de komende jaren.

Het gaat hierbij om eisen als:

  • verdergaande digitalisering van de dienstverlening
  • minder werk door de reisdocumentendip
  • hogere eisen aan vakmanschap op het terrein van kwaliteit van dienstverlening
  • hogere eisen aan vakmanschap op het terrein van identiteitsvaststelling en fraude.

Publicatie: Nieuwe identiteit van Burgerzaken

In 2017 is het programma Transformatie Burgerzaken gestart met de publicatie De nieuwe identiteit van Burgerzaken 2017. Met dit programma biedt A&O fonds Gemeenten ondersteuning, deelt kennis en ervaringen om de afdeling Burgerzaken klaar te maken voor de toekomst.

Bewustwording van veranderingen is een belangrijk aspect van de transitie van Burgerzaken. In dat kader heeft A&O fonds Gemeenten samen met NVVB in de zomer en het najaar van 2017 tal van (regio-)bijeenkomsten gehouden over de transformatie van Burgerzaken. Op deze pagina zijn deze en vergelijkbare bijeenkomsten te vinden.

Bijeenkomsten Bewustwording

De presentatie die NVVB daar heeft gebruikt, staat hieronder voor gebruik binnen de gemeenten om medewerkers en stakeholders bewust te maken van de veranderingen rondom het werk. Een ander onderdeel is preventief arrangeren of reactief reorganiseren. Hierover schreef Patrick van Beukering een artikel.

Mijn Match Met Morgen

Mijn Match Met Morgen is een hulpmiddel voor medewerkers en leidinggevenden om een ontwikkelgesprek met elkaar te voeren. NVVB en TNO stelden samen de toekomst van 23 kerntaken van Burgerzaken vast.

Welke taken worden minder belangrijk, blijven even belangrijk of worden juist heel belangrijk? In de tool geven medewerkers aan welke taken ze doen, welke taken ze willen blijven doen en welke taken ze willen leren.

De A&O website AllesUitJezelf.nl is speciaal voor medewerkers die zichzelf willen ontwikkelen. De site staat vol met handige tips, tools en vragenlijsten. Ook de tool: Mijn Match met Morgen.

Leerbijeenkomsten voor leidinggevenden

Voor leidinggevenden en HR-adviseurs zijn er, op verzoek van gemeenten, leerbijeenkomsten op drie onderwerpen:

  • Werken aan de toekomst met een veranderaanpak
  • Professionaliseren: stimuleren van ontwikkelen en leren, gericht op het toekomstige werk.
  • Mobiliteit: stimuleren van loopbaanstappen van medewerkers naar werk buiten Burgerzaken.

Leerbijeenkomsten op aanvraag
Tijdens deze bijeenkomsten werken deelnemers onder begeleiding van een ervaren professional met elkaar aan het nieuwe Burgerzaken. De leerbijeenkomsten duren een dagdeel en zijn op aanvraag af te nemen. De gemeenten zorgen voor een locatie en voldoende deelnemers. A&O fonds Gemeenten zorgt voor een programma. Neem voor meer informatie hierover contact op met ons secretariaat via secretariaat@aeno.nl.

Leerbijeenkomsten voor medewerkers

Regionale bijeenkomsten: Met het oog op mijn toekomst

Tijdens een regionale medewerkersbijeenkomst Burgerzaken komen de medewerkers burgerzaken uit een regio samen. Hierdoor ontstaat bewustwording en inspireert het medewerkers om regie te nemen over hun eigen loopbaanontwikkeling.

De bijeenkomst behandelt de volgende drie onderwerpen:

  1. Hoe verandert het werk bij Burgerzaken? En mijn werk?
  2. Wat wordt belangrijker in mijn werk en hoe kan ik op verschillende manieren leren en ontwikkelen? Wat past bij mij?
  3. Loopbaanoriëntatie: Wat vind ik leuk en belangrijk in mijn werk? Wat zijn mijn talenten? Hoe helpt dat met het maken van keuzes?

Speciaal voor medewerkers vind je op allesuitjezelf.nl informatie, inspiratie en gereedschap om je eigen ontwikkeling in beweging te zetten.

Om medewerkers en leidinggevenden te stimuleren om tot actie over te laten gaan, is werken aan bewustwording essentieel. Hoe stimuleer je medewerkers om meer wendbaar te zijn zodat ze zich kunnen aanpassen aan de veranderingen in het werk? A&O fonds Gemeenten heeft door de verschillende leerbijeenkomsten en onderzoeken inzicht gekregen in dit proces. Op deze pagina vind je een samenvatting van deze kennis en handige downloads.

De gemeente zou zich met voorlichting en scholing hier meer op kunnen richten. Het proces van verandering is te vatten in drie fasen:

  1. Bewustwordingsfase
  2. Ontwikkelfase
  3. Realisatiefase

De Waarde van Werk | Onderzoek Motivaction 2017

Het bewustzijn van die arbeidsmarktveranderingen stijgt langzaam maar zeker, zeker aan de kant van werkgevers en overheid.

  • Maar zijn werkenden zich al voldoende bewust van de impact die de arbeidsmarktveranderingen op hun eigen werk kan hebben?
  • Willen en kunnen zij zich aanpassen?
  • Past dit bij hun eigen verwachtingen op het gebied van werk?
  • Wat zijn de motieven en drijfveren om te werken eigenlijk?

Om daar inzicht in te krijgen heeft onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van de ABU onderzoek gedaan naar de waarde van werk.

Belangrijkste conclusies

  • Driekwart van werkend Nederland is positief en ziet de toekomst zonnig tegemoet.
  • Hoe gelukkig de meesten ook zijn in hun werk, een groot deel is op zoek naar meer uitdaging.
  • Ook zouden veel mensen hun loopbaan anders invullen als ze die kans zouden krijgen.
  • Een op de drie werkenden verwacht op dit moment snel nieuw werk te kunnen vinden.
  • Concrete stappen worden echter vaak niet genomen.
  • Mensen zijn zich doorgaans ook onvoldoende bewust van hun waarde op de arbeidsmarkt, blijkt uit dit onderzoek, en hechten nog zeer aan het vaste contract.

De Waarde van werk biedt nieuwe inzichten en aanknopingspunten om arbeidsmarktbeleid te maken. Beleid dat aansluit op de snelle technologische ontwikkelingen en de mate waarin mensen een plek op de arbeidsmarkt kunnen vinden en behouden. Een leven lang ontwikkelen wordt belangrijker dan ooit. Zelfregie en aanpassingsvermogen zijn daarbij twee belangrijke factoren.

Bewustwording en de rol van de leidinggevende

Leidinggevenden hebben een coachende en faciliterende rol bij het stimuleren van professionalisering, inzetbaarheid en mobiliteit van hun medewerkers en kunnen hierover het gesprek aangaan met hun medewerkers.

Tussentijdse dialoog

Dit gesprek hoeft niet alleen een onderdeel te zijn van de jaarlijkse gesprekscyclus. Minstens zo waardevol is de tussentijdse dialoog tussen leidinggevenden en medewerker waarin dergelijke onderwerpen aan de orde komen. Tevens kan een leidinggevende medewerkers faciliteren in het opdoen van nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen te bieden in het huidige werk en medewerkers kansen te bieden om zich te ontplooien en ontwikkelen. Lees op de community Burgerzaken meer over gespreksvoering en bewustwording.

Voer het 'goede' gesprek met de medewerker

Om medewerkers in beweging te krijgen zijn gesprekken de sleutel. Gesprekken over het mogelijk verlies van werk in de toekomst worden in het algemeen niet als eenvoudig ervaren. Soms hebben de gesprekken zelfs een 'schurend' karakter. Hoe voer je nu het 'goede gesprek' of juist het 'schurende gesprek' als dat nodig blijkt?

De volgende onderwerpen komen in deze gesprekken bijvoorbeeld aan de orde:

  • Past het toekomstige werk en werkomgeving bij de passie van de medewerker?
  • Denkt de medewerker na over de vraag: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik?
  • Is de medewerker breder inzetbaar in de eigen organisatie en wat is nodig om dit te bevorderen?
  • Welke competenties en talenten dienen verder ontwikkeld te worden?
  • Welke training of opleiding is zinvol, gericht op het vergroten van inzetbaarheid?
  • Indien medewerker niet breder inzetbaar is in eigen organisatie wat is er dan nodig om externe inzetbaarheid te gaan vergroten?
  • Op welke manier kan een leidinggevende ondersteunen bij het in contact brengen met andere mensen en het benutten van zijn of haar netwerk?
  • Aan welke criteria moet de toekomstige inzetbaarheid voor de medewerker voldoen indien hij niet mee kan met de veranderende organisatie? Het stellen van de 'Wanneer is het goed vraag' (aan de medewerker) is van belang om signalen (criteria) te verkrijgen waarmee je als leidinggevende en medewerker samen alternatieven wegen kunt verkennen en kunnen gaan inslaan.

Tegengestelde belangen verenigen

Dat gesprekken over het toekomstig verdwijnen van werk en duurzame inzetbaarheid niet altijd eenvoudig zijn, valt niet te ontkennen.

  • In de eerste plaats moeten leidinggevenden zelf het belang inzien van deze gesprekken. Het is immers onwaarschijnlijk dat zij hier anders aandacht aan gaan besteden.
  • Verder vraagt het van leidinggevenden om niet alleen te zorgen voor de inzet van het eigen team (met het oog op de te bereiken resultaten), maar ook voor de inzetbaarheid van individuele medewerkers.

Deze twee doelen zijn niet altijd congruent. Het is te begrijpen als een leidinggevende zijn beste medewerkers niet graag ziet vertrekken. Hier wringt het organisatiebelang en het teambelang. Anders bekeken kan een dergelijk vertrek als een voorbeeld worden gezien voor anderen.

Veilige en open omgeving

Het vereist ook van de medewerker een behoorlijke mate van openheid over zijn of haar opvattingen en ambities. Dit slaagt alleen als er – volgens de medewerker – sprake is van een veilige en open omgeving. Uit onderzoek blijkt dat verschillende medewerkers een andere benadering vragen. Hier komen verschillende segmenten om de hoek kijken: veel aandacht zal uit dienen te gaan naar medewerkers die moeite hebben met de gevraagde flexibiliteit.

Het is belangrijk jezelf als leidinggevenden uit te rusten met extra vaardigheden en hulpmiddelen voor het voeren van een ‘goed gesprek’ met verschillende typen medewerkers.

Bron: Werken is bewegen - Arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur, 2017

Visie op mobiliteit

Als gemeente of afdeling is het – in tijden van transformatie en snelle veranderingen van ons werk – essentieel een visie op mobiliteit te hebben. Vanuit de visie wordt doorgaans het strategisch plan, de agenda en mobiliteitsinterventies opgesteld. Een basis die daarbij niet mag ontbreken is passende taal en normen om als leiding de mobiliteit inhoud te geven.

Ervaring leert dat het hebben van gemeenschappelijke normen het mobiliteitproces ten goede komt. Nieuwe normen kunnen dienen als kapstok voor de verandering en als anker voor het goede gesprek.

De nieuwe normen zijn, vrij vertaalt, zijn de 'spelregels' behorende bij de nieuwe arbeidsklimaat van vandaag de dag. Als leidinggevende kun je de nieuwe mobiliteitsnormen ook ombouwen tot handzame 'bouwstenen' die als pijlers gaan dienen van je transformatieproces van je afdeling.

Breng nieuwe normen tot leven

De nieuwe normen en 'bouwstenen' breng je tot leven door ze – als leidinggevende – actief te gaan gebruiken in de praktijk. Bijvoorbeeld in je dagelijkse gespreksvoering met je medewerkers over mobiel zijn en blijven. Maar ook bij het maken van passende afspraken bij medewerkers die de stap naar buiten moeten maken en in je interne communicatie over mobiliteit, bijvoorbeeld als er successen te melden zijn.

Tool: stoeien met nieuwe normen

In de voorbeeldpresentatie via de button hieronder, kun je aan de hand van een oefening is – samen met je collega’s leidinggevenden – gaan stoeien met de huidige en de nieuwe normen van mobiliteit.

De oefening is een voorbeeld hoe je van de oude naar de nieuwe normen rondom mobiliteit kunt komen. Advies: bepaal per gemeente / afdeling vooral je eigen oude en nieuwe normen. Dit voorbeeld is niet per definitie de waarheid voor iedere organisatie.

Relevante artikelen en tools

Hieronder staat een overzicht ter bevordering van bewustwording. We pretenderen alles behalve volledig te zijn. Heb jij ook mooie interventies die de bewustwording hebben vergroot? Deel ze dan vooral via de community Burgerzaken.

Er zijn veel (wettelijke) veranderingen op het gebied van Burgerzaken. Op welke manier kunnen managers Burgerzaken, en stafmedewerkers die hen adviseren, hier proactief aan bijdragen? En hoe organiseer je draagvlak in je gemeenten voor het bewegen naar ander werk? Download hier paper Transformatie Burgerzaken: Bewegen naar Nieuw Werk.

Burgerzaken Bewegen Paper 800

Vele wegen naar Rome

Verandering van werk is niets nieuws. Halverwege de vorige eeuw hebben de computer en automatisering hun intrede gedaan en zagen we ook dat er werk verdween en verscheen. Weer later werd de lokettist bij de NS vervangen door kaartautomaten en digitale poortjes. Die lokettist liet zich vervolgens omscholen of reskillen voor een andere, kansrijker functie, zoals conducteur, winkelmedewerker, of beveiliger op de perrons. Het werk in gemeentelijke organisaties verandert op grote schaal. Daar kun je als gemeente op inspelen door proactief te interveniëren, en door middelen aan medewerkers ter beschikking te stellen. Die interventies en middelen zijn meestal gericht op bewustwording, professionalisering en mobiliteit op de arbeidsmarkt.

Middelen en interventies

Dat zijn verschillende fasen in een proces, waar geen wetmatig tijdspad aan hangt. Medewerkers vinden op hun eigen manier en tempo hun weg door de fasen naar hun volgende werkbestemming. Ook hier geldt dus dat er vele wegen naar Rome leiden.

Voor elke fase zijn interventies en middelen beschreven die de afgelopen jaren succesvol in het ondersteuningstraject transformatie Burgerzaken zijn gebleken. Binnen en buiten de gemeente. En in deze publicatie wordt ingegaan op de succesfactoren waarmee deze interventies en middelen effectief zijn ingezet.

Lees verder of download hieronder het hele paper in pdf.

In beweging te komen. Hoe werkt dat?

Om medewerkers daadwerkelijk in beweging te laten komen, zijn visie, urgentie, planvorming, middelen en (leidinggevende) competenties nodig (zie afbeelding 1).

Ontbreekt een of meer van die factoren? Dan heb je kans dat medewerkers belanden in verwarring, weerstand, chaos, frustratie, of angst.

Hieronder lees je wat je kunt doen om bij medewerkers bewustwording te creëren om mobiel te worden en ander werk te vinden:

  • Deel een heldere visie over de verandering van het werk - en vertaal die visie in een plan.
  • Ga samen op zoek naar de verdwijn- en verschijntaken van de functie. Laat medewerkers dit vooral ook met elkaar ondervinden. En laat ze ervaren of ze mee kunnen en willen met de gevraagde transitie. Via deze verkenning en het ‘goede gesprek’ krijg je het beste beeld van iemands houding en mogelijkheden met betrekking tot de transitie. Eventueel kun je ook legitimatie van buiten gebruiken. Testen via gespecialiseerde adviesbureaus, A&O fonds of vakverenigingen, bijvoorbeeld.
  • Communiceer open en transparant over de verandering van het werk. En doe dat op basis van feitelijke cijfers. Daarbij kun je denken aan de omvang van de paspoortdip, de vermindering van het aantal handelingen door digitale facturering, de omvang van digitale archivering ten opzichte van fysiek archiefwerk, en het vervallen van baliehandelingen door digitale aanvragen van bijvoorbeeld verklaringen omtrent het gedrag. Die cijfers illustreren de noodzaak voor medewerkers om in beweging te komen. Hoe concreter de cijfers, hoe meer urgentie medewerkers ervaren.
  • Zoek samenwerking met externe partners op het gebied van duurzame inzetbaarheid en wendbaarheid. Partners hebben tal van (dag)programma’s (middelen) waarbij medewerkers kennis maken met de verandering van werk in algemene zin, en met de rol die ze hier zelf in kunnen pakken. Zulke programma’s zijn bijvoorbeeld theatersessies, interactieve powersessies over de veranderende arbeidsmarkt, gaming-events, en workshops op maat - bijvoorbeeld doelgroepgericht, zoals voor de 50+-generatie.
  • Start én intensiveer het goede gesprek tussen leidinggevende en alle medewerkers. Het kan zijn dat leidinggevenden het lastig vinden gespreks-competenties goed in te zetten. Bijvoorbeeld vanwege een gegroeide cultuur waar de norm is dat je bepaalde zaken niet met elkaar bespreekt. In dat geval moeten leidinggevenden hiervoor worden opgeleid. Ook het uitwisselen van leidinggevenden tussen afdelingen of gemeenten kan helpen bij het opstarten en intensiveren van de goede gespreksvoering. Vreemde ogen dwingen immers: het helpt vaak om iemand van buitenaf een veranderingsproces te laten opstarten. Zorg dat het gesprek met iedereen wordt gevoerd en wees niet te bang dat de goede krachten als eerste zullen vertrekken. Alle medewerkers hebben voorbeelden en vertrouwen van hun naaste collega’s nodig om in beweging te komen.
Burgerzaken Bewegen Paper valkuilenbijverandertrajecten

Het belang van taal en bouwstenen

Traditionele arbeidsculturen (‘de werkgever zorgt voor mij’) worden steeds meer iets uit het verleden. Of we het willen of niet, we gaan naar een nieuwe realiteit waarin werkgever en werknemer mét elkaar samenwerken. Het gebruik van de juiste taal is daarbij belangrijk. Zeker als je medewerkers die al lange tijd ergens werken, wilt verleiden om in beweging te komen. Datzelfde geldt voor de juiste ‘bouwstenen’: de criteria die als uitgangspunten dienen in het proces van (semi-)verplichte arbeidsmobiliteit.

De bouwstenen geven medewerkers duidelijkheid over de spelregels bij arbeidsmobiliteit. Ze bepalen tot op zekere hoogte de ruimte waarbinnen je samen zoekt naar een zinvolle invulling van hun werkend leven én een passend inkomen voor medewerkers. Ze geven medewerkers en leidinggevenden houvast in de gesprekken over arbeidsmobiliteit. Je kunt erop terugvallen en ze passen bij de huidige realiteit.

Werkzekerheid in plaats van baangarantie

Baangarantie is iets uit het verleden, daar moeten we dus ook niet teveel meer over spreken. Het bieden van werkzekerheid, binnen óf buiten de gemeente, past beter in de huidige tijdsgeest.

Maatwerk in plaats van collectieve arrangementen

Iedere medewerker is uniek. En heeft zijn eigen wensen als het gaat om werk en leven. Collectieve arrangementen zijn daarom zelden de beste optie om medewerkers in beweging te krijgen. Bovendien leiden ze tot hoge lasten in de voorzieningen voor de WW, de bovenwettelijke WW, en de nawettelijke WW.

Maatwerk kost mogelijk wat extra tijd en investering aan de voorkant, maar met het resultaat van goede maatwerkafspraken zijn werkgevers en werknemers vaak wel gelukkiger. Met maatwerk creëer je sociaal passende oplossingen voor medewerkers. Dat komt ook de reputatie van de gemeente ten goede. Wie met
een ‘maatwerkpakket’ op weg gaat naar zijn nieuwe leef- en werkgeluk, zal zich immers vaker positief uitlaten over zijn laatste werkgever. Schept maatwerk precedenten? Nee, want juist bij maatwerk komt de bijdrage van de werkgever terecht bij werknemers die dat het hardste nodig hebben. Door als werkgever te laten zien dat je maatwerk levert, moedig je andere medewerkers aan zich óók te melden voor een maatwerkoplossing.

Eindigheid van de (vervelende) situatie

Medewerkers die niet kunnen meekomen met het veranderende werk binnen de gemeente, verdienen een waardige werkplek elders. De gemeente moet daarom adequaat toe werken naar het einde van de huidige, ‘vervelende’ situatie. Het is niet de bedoeling om medewerkers eindeloos van hot naar her te blijven rondschuiven, te detacheren of als ‘spookambtenaar’ geregistreerd te laten staan. Met maatwerk zijn dat soort vervelende situaties te beëindigen, zeker in een arbeidsmarkt waar ook tal van kansen zijn. Leidinggevenden kunnen daar ook in hun taalkeuze rekening mee houden, door uit te dragen dat ze zoeken naar duurzame oplossingen voor een eindige situatie, boven voortdurende tijdelijke ‘klussen.

Gemeene Pijnacker - Burgerzaken - Algemeen

Professionaliseren voor ander werk. Wat kun je opstarten vanuit goed werkgeverschap?

Kijk mensbreed

Opstarten begint met kijken naar wat iemand binnen het werk én daarbuiten doet of deed. En naar wat werkkansen biedt. Leg van daaruit samen associaties met kansrijk werk, binnen of buiten de gemeente. Vraag bijvoorbeeld een medewerker die in zijn vrije tijd al aan binnenhuisarchitectuur doet, eens wat hij nodig heeft om daar een volledig bestaan rond op te bouwen.

Heb oog voor de (regionale) arbeidsmarkt

Werkgevers moeten goed geïnformeerd zijn over de regionale arbeidsmarkt. Daarvoor is veel bruikbare data beschikbaar, bijvoorbeeld bij het UWV, uitzendbureaus, regionale werkgeversservicepunten5, het CBS en binnen het domein Werk en inkomen van de gemeente. Als bekend is binnen welke sectoren er kansen liggen, kan aan medewerkers via een open of doelgroepgerichte poll (enquête) gevraagd worden waar zij in de toekomst mogelijk ook wel zouden willen werken. Op die manier kan de werkgever een beeld krijgen van de interesses van zijn medewerkers. Een volgende stap is deze interesses gezamenlijk concreet te maken door met opleiding en matching bezig te gaan: make it happen.

Breng kansen in beeld

Medewerkers werken vaak al lang bij hun gemeente, en vinden het lastig om zelf beweging de arbeidsmarkt op te gaan. Vaak hebben ze bewust gekozen voor de veilige setting van een vaste baan bij de gemeente, en is de wereld daarbuiten onbekend. Ze hebben vaak ook geen goed beeld van de arbeidsmarkt, en van hun
eigen kansen.

Medewerkers willen begeleid worden in het verbeteren van hun zelfbeeld. Een eenvoudige manier om dat te doen, is buiten met binnen verbinden. Veel werkgevers willen best een kijkje in de keuken geven, als ze om personeel staan te springen. Als gemeentelijke werkgever is het handig om de slimme samenwerking met andere gemeenten te zoeken, en om lijntjes te leggen naar andere werkgevers in de regio. Ook kun je gebruik maken van organisaties die daar – al dan niet op commerciële basis – al ervaring mee hebben.

Op die manier is het vaak snel mogelijk om met een groepje medewerkers eens een dagdeel een kijkje te nemen bij de ‘buren’. Zulke ontmoetingen openen letterlijk en figuurlijk deuren voor medewerkers en dat vergroot hun blikveld en zelfbeeld. Dat kans is groot dat ze verbaasd zullen zijn over hoe vaak hun vaardigheden ook op andere plekken in de samenleving gevraagd worden.

Gemeente Oss - Algemeen - man achter computer

Peil interesses met een poll

Met een poll kun je eenvoudig de interesses van medewerkers in ander werk achterhalen. Totaal ander kansrijk werk binnen of buiten de organisatie of eigen sector. En op basis van de uitkomsten kun je goed vervolginterventies bepalen zoals bijvoorbeeld het stimuleren van intersectorale mobiliteit. Denktank DenkWerk spreekt in dat kader van (intersectorale) overstapmogelijkheden en reskilling vanuit het perspectief van het verdwijnen van banen.

Leg medewerkers via een poll bijvoorbeeld eens de open vraag voor: ‘Waar zou je ook wel willen werken?’ Geef ze daarnaast ook de keuze uit een aantal kansrijke arbeidsmarktsectoren, zoals zorg, onderwijs en techniek. En bied ook de keuze uit plekken binnen de gemeente, zoals de ICT-security en privacy officer-functies. Sluit de poll af met de vraag of je de medewerker mag benaderen als je nieuws hebt over die werkkansen.

Zet leer- en werkwegen op

Het opzetten van een leer- en werkweg kan dan een vervolginterventie zijn. Daarin geef je medewerkers de kans zichzelf te ontwikkelen naar kansrijk werk binnen de gemeente, of juist daarbuiten, in bijvoorbeeld zorg of onderwijs. Die sectoren bieden een scala aan sociaal duurzame werkoplossingen voor medewerkers die binnen de gemeente niet meer mee kunnen. En vaak vallen de investeringen in zulke leer- en werkwegen weg tegen de kosten van langdurige boventalligheid of werkloosheidsuitkeringen.

Leer- en werkwegen draaien niet alleen om het ontwikkelen van skills en kennis. Ze moeten ook aandacht hebben voor de arbeidsvoorwaardelijke verschillen. Zonder reparatie op dat vlak, is het voor medewerkers immers lastig om een veilige overstap te maken (zie ook: paragraaf ‘Garanties bieden’, verderop in dit hoofdstuk).

Opbrengst van leer- en werkweg

“Onlangs werkte ik bij een grote organisatie (SVB) die kampte met een aanzienlijk tekort aan data-analisten en specialisten op het terrein van ITsecurity en privacy officer. Twee zeer ervaren managers die aan het eind van hun werkende leven stonden, wilden graag hun expertise borgen en overbrengen aan nieuwe groep(en) medewerkers. Concreet zetten ze samen met een opleidingsadviseur en externe partners een praktische leer- en werkweg op. SVB-medewerkers in functies die bedreigd werden door digitalisering, konden zich hiervoor inschrijven. Na een periode van zes tot negen maanden had de organisatie nieuw talent gegenereerd en waren de eerste personeelstekorten voor data-analisten en specialisten IT-security en privacy officer opgelost.”

Investeer in softskills en leervermogen

Mensen zijn creatiever en sociaalvaardiger dan machines. Ze zijn nog steeds beter in het repareren van een koelkast, of het zorgen voor ouderen, dan een machine. Investeer daarom ook juist in de verdere ontwikkeling van soft skills. De toenemende automatisering, digitalisering en robotisering vraagt steeds meer van ons aanpassings- en leervermogen.

Continu leren is de nieuwe norm, die ook leidinggevenden uit moeten dragen als ze medewerkers in beweging willen krijgen.

Van parttime administratief medewerker naar zelfstandig glazenwasser

Bij de SVB werkte Alfred ruim twintig jaar als administratiekracht. De laatste jaren parttime. Hij combineerde zijn werk met zijn zelfstandig bestaan als glazenwasser en dakgootreiniger. Toen de organisatie aangaf dat zijn werk op termijn in zijn geheel te vervallen kwam, gingen de organisatie en Alfred met elkaar in gesprek.

Hem werd de vraag gesteld: ‘Wat heb jij nodig om fulltime zelfstandige te worden?’ Alfred gaf aan dat hij naast tijd, een compensatie voor vorstverlet, een tegemoetkoming voor arbeidsongeschiktheid, pensioencompensatie, en een tegemoetkoming voor vervanging van zijn bedrijfsauto nodig had. De publieke organisatie bedacht drie scenario’s die verschilden in tijd (zes maanden, een jaar, twee jaar) waarin Alfred volledig voor zichzelf kon starten. Alfred liet zijn keuze op het snelste scenario vallen, en de publieke organisatie voorzag zodanig in de gevraagde voorzieningen dat Alfred zijn ‘brug’ naar een fulltime bestaan als zelfstandig glazenwasser/dakgootreiniger veilig kon slaan, en zodanig dat het uitlegbaar was aan de samenleving. Alfred heeft naar volle tevredenheid zijn weg gevonden in een nieuw werkend bestaan en tussen de mensen in zijn eigen woonomgeving.

Bewegen op de huidige arbeidsmarkt, hoe stimuleer je dat?

Verbind oprecht en innovatief

Bewegen op de huidige arbeidsmarkt is vooral ook op onderzoek uit gaan en actief netwerken. Als leidinggevende help je dat op gang, door medewerkers te ondersteunen bij het vinden van contacten en het voeren van gesprekken. Leg de verbinding met de wereld buiten de gemeente, en breng de buitenwereld dichterbij door letterlijk samen op pad te gaan. Het dagelijks onderhouden en uitbreiden van contacten helpt daarbij. Maak verbinding op basis van oprechte gemeenschappelijke interesses, werkinhoud en nieuwsgierigheid naar ontwikkelingen bij andere organisaties.

De vacature voor zijn

In het verleden solliciteerden vijftig medewerkers op een vacature vanuit een vaste baan; vijftig ‘geïsoleerde concurrenten’, waarmee de kans op de baan 2 procent is. Wie tegenwoordig netwerkt als ‘innovatieve connector’, is de concurrentie voor. Vaak zijn er dan slechts twee kandidaten voor een baan die nog niet in de publiciteit bekendgemaakt is, en dat ook niet zal worden. De slagingskans voor de werkzoekende is dan 50 procent. Tip: Leer de medewerkers de vacature voor te zijn door oprecht op inhoud te verbinden.

Stel de vraag: ‘wanneer is het goed?’

Ga tijdens gesprekken met medewerkers vooral uit van wat ze wel kunnen en willen, en niet van beperkingen die huidige regels, contractvorm en dergelijke kunnen hebben. Daar kun je omheen denken. Om samen beter en sneller tot oplossingen te komen, is het essentieel de ‘wanneer is het goed?’ vraag te stellen.

Dat doe je door samen concreet te maken aan welke criteria een oplossing voor medewerkers moet voldoen om ander werk te accepteren. Pel stap voor stap iemands behoeften af, en neem daar de tijd voor. Leg uit waarom iets niet, en wat juist wel kan, en geef medewerkers vervolgens altijd keuzes die voldoen aan de criteria. Medewerkers ‘plussen en minnen’ die keuzes vervolgens, en zo kom je samen altijd tot een passende oplossing. Arrangeer de oplossing zodanig dat je er beiden een goed gevoel over hebt.

Fiets in plaats van OV-kaart

Ooit stelden we Eva de vraag waar haar nieuwe baan aan moest voldoen om een oplossing te kunnen zijn voor haar arbeidssituatie. Naast wat loonsuppletie was een ander criterium het busabonnement dat ze bij haar huidige werkgever had, maar niet kreeg bij haar nieuwe werkgever. Die OVkaart had ze ook nodig om op zaterdagen naar de markt te gaan om inkopen te doen. We vroegen Eva wat er volgens haar nodig was om de overstap te maken. Na het weekend kwam ze terug met het verzoek om een nieuwe fiets met fietstassen, zodat ze haar nieuwe baan zou kunnen combineren met wat beweging en op zaterdagen met de fiets in plaats van de bus naar haar markt te gaan. Deze tip van haar echtgenoot werd door de gemeente gewaardeerd, waardoor Eva fluitend naar haar nieuwe baan ging en ook nog werkte aan haar vitaliteit.

Laat een arrangeur arrangeren

Om beweging te organiseren, hebben gemeenten naast loopbaanadviseurs ook arrangeurs nodig. Hoe vullen zij elkaar aan?

De loopbaanadviseur ontwikkelt, met als resultaat een medewerker die ‘arbeidsmarktklaar’ is. Zij richt zich op de ‘zachte’ kant van de begeleiding van een medewerker als het gaat om advies over zijn of haar loopbaan. Een loopbaanadviseur heeft een inspanningsverplichting, in begeleiden, coachen en adviseren.

In de rol van arrangeur draait het om ondernemerschap, lef en het neerzetten van een resultaat. Een arrangeur heeft daarmee dus een resultaatverplichting en richt zich meer op de ‘hardere’ kant van de begeleiding van de medewerker. Arrangeurs zijn strategisch en HR-inhoudelijk goed onderlegd en slaan de brug tussen strategische personeelsplanning en mobiliteit. Deze rol van arrangeur kan door zowel internen als externen worden ingevuld. We zien vaak dat de interne arrangeur een goed netwerk heeft binnen de gemeentelijke organisatie en in de regionale gemeentelijke netwerken. Het voordeel van een externe arrangeur is dat zij vaak ruimere publieke en private netwerkcontacten hebben, binnen meerdere sectoren. Vanuit dat netwerk wordt het voor die begeleide medewerker makkelijker om bij een andere organisatie of sector aan de slag te gaan. Een arrangeur begeleidt een medewerker van werk naar werk (matchen), al dan niet met een maatwerkpakket (arrangement). De arbeidsjurist en pensioenspecialist (van bijvoorbeeld ABP) ondersteunen daarbij.

Bied garanties

Bied vanaf de start van een mobiliteitsoffensief garanties aan medewerkers. Veel medewerkers hebben immers bewust gekozen voor de veiligheid en zekerheid van de gemeente, en vinden het lastig om dat los te laten. De pijn zit vaak in zekerheden als het vaste contract, de BWW-rechten en het ABP-pensioen. Daar kunnen gemeenten op inspelen met bijvoorbeeld terugkeergaranties of een eenmalige pensioencompensatie. Ook een BWW-garantie is mogelijk: een potje voor wie na een contract voor bepaalde tijd bij een nieuwe werkgever toch zijn baan verliest, en geen bovenwettelijke en nawettelijke WW krijgt, maar alleen WW. Dergelijke garanties werken drempelverlagend, en in de praktijk blijkt één op de tien er maar gebruik van te maken.

Draagvlak creëren, hoe doe je dat?

Gemeente OSS - Algemeen- Burgerzaken

In dit laatste hoofdstuk wordt ingegaan op het realiseren van draagvlak bij het bestuur van de gemeente. Via zeven voorbeelden zien we hoe dat kan.

Maak helder wat investeren in mobiliteit kost, én wat het oplevert

De potentiële lasten van boventalligheid voor een gemeentelijke organisatie zijn hoog. Uitgaande van de ontslaggrond reorganisatie (artikel 7:669 lid 3 onder a BW) heeft een boventallige medewerker sinds de invoering van de Wnra op grond van de cao Gemeenten recht op:

  • een ‘Van Werk Naar Werk Traject’ van maximaal 24 maanden
  • bij toekenning van WW, een aanvullende uitkering en een na-wettelijke uitkering
  • eventuele lokale aanvullende afspraken in een sociaal statuut/plan.

De medewerker heeft geen recht op een transitievergoeding. Gemeenten zijn eigenrisicodrager voor al deze kosten, en moeten daarom op zoek naar andere manieren om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te garanderen.

Om een beeld te geven van deze potentiële lasten heeft A&O fonds Gemeenten een aantal pro-formaberekening laten maken. Centraal daarbij stonden de vragen:

  1. Wat zijn de jaarlijkse loonsomkosten bij maximaal schaal 7 en 8?
  2. Wat zijn de overheadkosten11 bij volledige begeleiding tijdens een van ‘Van Werk Naar Werk Traject’ (VWNW-Traject) en WW-periode?
  3. Wat zijn de totale WW-lasten (incl. BW/nawettelijke uitkeringen) bij maximaal schaal 7 en 8 met een dienstverband van meer dan twintig jaar?

Met die drie indicatoren zijn de volgende financiële-risicoprofielen opgesteld. Ze zijn gebaseerd op een fulltime dienstverband (zie tabel).

Burgerzaken Bewegen Paper indicatoren financielerisicoprofielen

Deze profielen zijn de potentiële lasten. Waarbij opmerkt wordt dat de duur van de WW en na wettelijke uitkeringen afhankelijk zijn van de duur van het dienstverband.

Voor de investeringen hebben we enkele scenario’s opgenomen met indicatieve investeringen (per fte, en grotendeels evidence based).

Burgerzaken Bewegen Paper preventief beleid

De potentiële lasten en de optionele investering samen, vormen de kostenbatenanalyse. Daaruit blijkt dat een geslaagde investering bij schaal 7 gemiddeld ongeveer € 362.286,- oplevert, en bij schaal 8 gemiddeld zo’n € 403.965,-. Daar komt dan sociaal voordeel en reputatievoordeel nog bij. Dat hebben we niet gekwantificeerd.

Extrapoleer de kosten

Dit voordeel kan doorgetrokken worden naar een businesscasebenadering. Stel: afdelingen Burgerzaken moeten de komende vijf jaar landelijk van 10 procent van hun 6.000 medewerkers afscheid nemen. Dan zal een preventievearrangementenbenadering minimaal 217 miljoen17 euro besparen.

In de praktijk moet iedere medewerker binnen de gemeente meer ruimte en ruggensteun krijgen om zijn eigen koers te gaan varen, in plaats van het collectieve arrangement af te wachten. Daarom is het tijd voor een return on investment (ROI)-analyse en investeringsagenda. Daarbij is het belangrijk om tijdig extra middelen vrij te maken. Dat levert ons allemaal – sociaal en financieel – een groter ‘voordeel’ op dan reactief reorganiseren. Dit zijn uitgelezen kansen voor de
afdelingen Bedrijfsvoering, Financiën en P&O om hun rol als businesspartner te laten gelden.

Maak intersectorale afspraken met regionale werkgeversorganisaties

Het is voor medewerkers niet altijd eenvoudig om over te stappen naar een andere sector. Ze moeten dan immers vaak hun sociale skills en kennis bijvijlen, en bovendien zijn er vaak grote verschillen in de arbeidsvoorwaarden. De gemeentelijke sector betaalt meestal net wat beter dan sectoren als zorg en onderwijs. Dat verschil kan in de uitvoerende functies oplopen tot behoorlijke bedragen.

Dat heeft invloed op de beslissing van een medewerker om wel of niet over te gaan naar een nieuwe werkgever. Alle reden dus om vooral ook goed in gesprek te gaan met sociale partners van kansrijke sectoren. Onderzoek samen met hen of er afspraken over arbeidsvoorwaarden gemaakt kunnen worden om intersectoraal overstappen makkelijker te maken.

Ingeschaald op basis van opleiding en werkervaring

Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn Midden-, Zuid- en West-Gelderland is gestart met een samenwerkingsverband met opleidingsinstituten in de regio om meer mensen te verleiden te gaan werken in de sector zorg en welzijn.

Ze bieden betaalde leer- en werkplekken aan met opleiding en werkgarantie in de zorg. In tegenstelling tot andere organisaties worden kandidaten hier niet ingeschaald in aanloopschalen, maar gelijk op basis van (voor)opleiding en werkervaring. Dat maakt de overstap vanuit bijvoorbeeld de gemeentelijke sector laagdrempeliger.

Gemeente OSS- Algemeen

Gebruik strategische personeelsplanning (SPP) als basis

Een goede SPP bepaalt de focus voor de organisatie. De uitkomsten van de SPP maken duidelijk welke medewerkers niet meer mee kunnen met de organisatie en haar toekomst, en voor wie je als goed werkgever dus moet interveniëren. Bespreek de uitkomsten van de SPP met de medewerkers. Met transparantie bereik je veel meer dan met schimmige lijstjes.

Motiveer door gedragsinterventies

Eenvoudige positieve en negatieve gedragsinterventies motiveren ons dagelijks zonder dat we het in de gaten hebben. Het koopgedrag van klanten in de supermarkt wordt bijvoorbeeld beïnvloed door de positie van producten in de schappen. Medewerkers die er tegenop zien om naar ander werk uit te kijken, kunnen ook door gedragsinterventies gemotiveerd worden.

Dat kan bijvoorbeeld met een nudge (duwtje), zoals het arrangeren van drie oplossingskeuzes die leiden naar ander werk en die voldoen aan de criteria van medewerkers. Door het aantal opties te beperken, verleid je de medewerker om ook inderdaad een keuze te maken. Het belonen van medewerkers die als eerste durven te vertrekken (de zogeheten early birds) kun je als een hug (knuffel) beschouwen. Het stoppen van een sociaal plan en maatwerk tot norm verheffen, kan als smack (klapje) worden ervaren en medewerkers juist in een proactieve stand zetten. Stop je met de reguliere gesprekcyclus, en start je met meer directe feedbackmomenten? Dan kun je dat zien als een shove (stootje) in de nieuwe werkrichting.

Zulke gedragsinterventies worden effectief als je ze op verschillende manieren en doorlopend inzet, en herhaalt als onderdeel van het bewegen naar ander werk.

Zet transfercoaches in

Bij de gemeente Rotterdam zien we de rol van arrangeur terug onder de naam: transfercoaches. Transfercoaches kunnen medewerkers tijdens de verandering
van werk meenemen op hun ‘reis’19. Vaak worden transfercoaches van buiten de organisatie tijdelijk ingezet. Ze maken geen deel uit van het bestaande personeelsbestand, en vormen daarom ook geen bedreiging voor medewerkers. Ze bieden ze wél een veilige plek om hun verhaal te doen, tips te krijgen en ondersteund te worden bij het maken van de juiste keuzes. Alles wat je aandacht geeft, groeit– en daar ondersteunen transfercoaches bij. Functietermen als arrangeurs en transfercoaches laten ons zien dat gemeenten af willen van de vrijblijvendheid rondom het begeleiden van medewerkers van werk naar werk die er was en we op weg zijn naar meer prestatiegericht oplossen van (pre)boventalligheid casuïstiek.

Ga vooral doen: start een Beweging!

Je hóéft als gemeente niet te beginnen met traditionele beleidsvorming. Je kunt ook prima starten met een pragmatisch plan en veel pilots: ‘potjes op het vuurzetten’. De werkelijkheid wordt immers gemaakt op de werkvloer, en die kun je daarna altijd nog omzetten naar beleid. De beste aanpak ontwikkelt zich dan gaandeweg, en kun je tot de standaard maken als dat nodig is. Concreet betekent dit:

  • Ga vooral samen doen!
  • Creëer een positieve coalitie die elkaars taal spreekt.
  • Breng de kosten en baten in kaart.
  • Investeer in goede ‘hulptroepen’ (daadkrachtige, meewerkende mensen).
  • Maak iemand verantwoordelijk voor de regie van het bewegingsproces.
  • Intensiveer door korte ‘sprints’ in plaats van lange ‘duurlopen’.

Het resultaat? Sociale oplossingen, die goed zijn voor het leef- en werkgeluk van welwillende medewerkers.

Best practice werkorganisatie CGM: Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert

“Het constructief investeren in de mensen… duidelijkheid en kritisch zijn en blijven is daarbij een must”

Met Victorine Jongejan, Teamleider Burgerzaken & Belastingen en Astrid Bolder, Personeelsadviseur spreken we over de arbeidsmobiliteit bij Burgerzaken van de werkorganisatie CGM. CGM is een ambtelijk samenwerkingsverband van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert.

Waar is jullie “beweging” gestart?

De start van het samenwerkingsverband CGM is ook het natuurlijke moment geweest om medewerkers plaats onafhankelijk te laten samenwerken. Dit vroeg veel van onze medewerkers. Het vertrouwde moest losgelaten worden. Dit was zeker in het begin geen gemakkelijke opgave. Medewerkers gingen nadenken en zagen kansen. Er zijn veel gesprekken gevoerd, waarin medewerkers ook hun zorgen deelden. Veranderingen gingen geleidelijk. De één had meer tijd nodig dan de ander. En ja, er waren ook medewerkers bij die aangaven dat ze gingen omdat ze de verandering niet meer konden of wilden.

Wat is cruciaal voor verandering?

Het constructief investeren in de mensen onder andere door het voeren van gesprekken helpt enorm. Duidelijkheid en kritisch zijn en blijven is daarbij een must. We zijn maar met weinigen en ieders invloed op de kwaliteit van de dienstverlening is direct merkbaar. We zijn dus ook streng geweest bij de selectie van nieuwe medewerkers. Samengevat valt het ons op dat de structuur mensen aan het denken heeft gezet. Intensieve gesprekvoering, medewerkers betrekken en op basis van de nieuwe structuur heeft geleid tot een andere cultuur. Dat vinden we mooi te zien.

Andere cultuur?

Ja, er staat nu een team met mensen die positief zijn en die iets voor elkaar over hebben. Er worden goede afspraken gemaakt over verdeling van de werkvoorraad en hoe zaken opgepakt worden. De drie verschillende “culturen” zijn één cultuur geworden. Het is niet langer meer: “Ja, maar bij óns in de gemeente doen we…..” . Het maakt nu niet meer uit voor welke gemeente werkzaamheden worden gedaan, Cuijk, Grave of Mill en St.Hubert.

Waren er nog andere aspecten die de verandering hebben gekenmerkt?

Investeren in medewerkers vinden wij heel belangrijk. Ook bij burgerzaken is geïnvesteerd in opleidingen en training zodat medewerkers zich konden ontwikkelen en backoffice-taken konden gaan oppakken. We merken veel bereidheid trainingen te volgen, ook als die over persoonlijke ontwikkeling en over je eigen gedrag gaan.

Waar heeft jullie aanpak toe geleid?

Dit heeft geleid tot arbeidsmobiliteit van acht medewerkers. Iemand is verhuisd, een ander heeft een overstap gemaakt naar een andere gemeente. Vier medewerkers hebben besloten om eerder te stoppen met werken en daarnaast hebben we met twee medewerkers maatwerkafspraken gemaakt voor een passend vertrek. Het gevolg is dat het cluster Burgerzaken nu veel vers bloed heeft.

CGM heeft nu ook organisatie breed een ontwikkelproject, hoe zit dat?

Organisatie breed is er ook ontwikkeltraject gestart: ‘CGM samen vooruit' met als speerpunten: eigenaarschap, integraal werken en sterk netwerk en als kernwaarden: flexibel, vertrouwen, samenwerken en doen. Concreet merken we hiervan bijvoorbeeld de CGM-academy, die recent is gestart en ook kunnen medewerkers sinds vorig jaar deelnemen aan vitaliteitsdagen. De ervaringen met de wijzigingen binnen Burgerzaken bewijzen dat de kernwaarden er inderdaad toe doen en dat trainingen waardevol zijn! We zijn trots op onze medewerkers! Zij zijn het, die hiermee aan de slag zijn gegaan!

Burgerzaken maakt zich op voor een nieuwe rol in het publieke domein. Van groot belang is het professionaliseren van de medewerker en de organisatie als geheel. In 2020 (en de komende jaren) gaat Burgerzaken er heel anders uit zien. Ondanks de nodige onzekerheid kun je als leidinggevende, met ondersteuning van HR, nu al grote professionaliseringsslagen maken. A&O fonds Gemeenten laat je zien hoe dat moet.

Deze pagina bevat:

  • Inspiratie om werk te maken van het vakmanschap van je medewerkers door middel van een stappenplan, een visie op leren en met voorbeelden uit de praktijk.
  • 5 stappen om leren te organiseren.
  • Welke vormen van leren kun je stimuleren?
  • Hoe krijg je medewerkers actief en aan het leren?
  • Leidinggeven en leercultuur.

Vakmanschap

Vakmanschap is het fundament voor leren en presteren. Vakmanschap gaat over je vak goed verstaan (professionaliteit). Het geeft focus en richting voor medewerkers: wat wordt er van mij verwacht, wanneer doe ik het goed in mijn werk? Waar gaan we naartoe als organisatie en hoe ga ik dat realiseren? Om leren en presteren te verbinden is het dus van belang om goed te weten: welke nieuwe prestaties willen we leveren als Burgerzaken na 2019?

Teamprestaties

Het gaat niet alleen om individuele- maar ook om teamprestaties. Daarin zijn kennis, vaardigheden en houding allemaal van belang. Het vraagt om structureel bijblijven, ontwikkelen en leren. Het vraagt ook om reflectie en het kritisch vermogen om naar jezelf te kijken.

Vakmanschap is dus : weten wat je moet doen om succesvol te kunnen zijn en –ook in samenwerking met anderen- de doelen van de organisatie te realiseren. Vakmanschap vraagt daarom om leer- én presteerdoelen.

Excellent Presteren

Simon Rijsdijk, voorzitter NVVB, vertelt in deze video over 'Excellent Presteren'.

Vijf stappen om leren te organiseren

Het proces onderscheidt zich in vijf stappen. Het filmpje daaronder geeft dat handig visueel weer.

Stap 1. Nieuwe performance planning

Welke output, welke nieuwe performance moet het team realiseren? Begin bij wat je nu weet over de prestaties die Burgerzaken moet leveren in 2020.

Er zijn veel onzekerheden, ga uit van een dynamische planning die telkens bijgesteld kan worden. Met de kennis van nu, wat weet je over de toekomstige performance die nodig is? Maak dit al zo concreet mogelijk.

Op hoofdlijnen voor Burgerzaken moet je dan denken aan de volgende output:

  • 100% correcte Identiteitsvaststelling bij rijbewijzen en reisdocumenten.
  • 100% correcte 1e inschrijving (buitenlandse studenten, immigranten).
  • Naturalisatieverzoeken correct en efficiënt behandelen.
  • Juiste, gecontroleerde registratie van digitale aangiften van voorgenomen huwelijk/geregistreerd partnerschap en overlijden.
  • …% herstelmutaties (zo laag mogelijk bij alle producten).
  • Verhuizingen: ..% (zo laag mogelijk) onnodig adresonderzoek.
  • Burgers aan de balie adequaat kunnen helpen (unhappy flow + complexe vragen).
  • Toegevoegde waarde leveren als expert in de keten (bij bestrijden fraude, criminaliteit en signaleren zorgvragen.
  • Klanttevredenheid (norm).
  • Goed ingerichte processen die voldoen aan persoonsinformatiebeveiligings-eisen.

Stap 2. Zoek de kritieke taken

Redeneer terug: welke taken/activiteiten moet het team uitvoeren om die resultaten te boeken?
Ga op zoek naar de kritieke taken:

  • Ze zijn meestal verbonden met de prestatiestandaarden door de organisatie.
  • Het valt op als ze niet worden uitgevoerd (fouten, effect op doorlooptijd etc).
  • Ze hebben impact op de ervaren en gemeten kwaliteit van de organisatie bij klanten en medewerkers.
  • Vaak wat medewerkers moeilijk vinden.

Ga dus op zoek naar die zaken waar leren de grootste impact kan hebben. Leg de nadruk op het resultaat van het leren. Verbind leren met presteren.

Op hoofdlijnen voor Burgerzaken zijn dan de volgende kritieke taken die je goed moet kunnen uitvoeren om de nieuwe output, de performance vanaf 2019 te kunnen realiseren:

  • Kwalitatief hoogwaardig initieel vaststellen en verifiëren van identiteit.
  • Toetsen: proactief en preventief voorkomen van identiteitsfraude.
  • Moeilijke gesprekken durven voeren (bij twijfel doorvragen en aanvraag aanhouden).
  • Centrumgemeente/ expert in de regio zijn (geldt niet voor iedereen).
  • Proactief en preventief voorkomen en opsporen van adresfraude.
  • Complexe vragen aan de balie kunnen beantwoorden (kennis en vaardigheden).
  • Samenwerken in het team (oplossingen zoeken), met andere gemeentelijke diensten.
    (voorkomen fraude, signaleren zorgvragen) en in de keten met partners buiten de
    gemeente (idem).
  • Klantvriendelijk, denken vanuit de leefwereld van de klant, hostmanship.
  • Kritisch ‘nee’ durven zeggen, tijd durven nemen, checken.
  • Succesvol kunnen aanpassen aan alle veranderingen.

Oorzaak voor de kloof tussen hoe de organisatie nu presteert en hoe hij moet gaan presteren ligt niet alléen in vakmanschap. Stel de vraag: Wat zorgt ervoor dat de prestatie lastig te boeken valt?

Ga dan na: wat is er nog meer nodig om ervoor te zorgen dat de beoogde prestatie gehaald wordt? Kijk naar belemmeringen en blokkades (denk aan onduidelijke processen, te weinig hulpmiddelen) of wat de prestatie zou kunnen ondersteunen en bevorderen: het speelveld van leren en presteren.

Stap 3. Wat moeten medewerkers dan leren?

Vakmanschap staat dus binnen de context: voor welke uitdaging staan we als team, als afdeling, als organisatie? Wat moeten individuele medewerkers dan leren om die prestatie te halen?

  • Het vraagt om leer én presteerdoelen. Hoe duidelijker medewerkers voor ogen hebben wat er van hen verwacht wordt, des te beter zij zelf al kunnen voorsorteren op (nieuwe) taken en doelen.
  • Maak heel duidelijk wat je van hen verwacht in de toekomst. Betrek hen bij de nieuwe ontwikkelingen. We evolueren naar een ander type organisatie, waar andere functies en rollen bij horen. Die zijn overal nog in ontwikkeling. Wacht niet totdat functies en rollen al zijn uitgekristalliseerd voor Burgerzaken na 2019.
  • Stel vast waar de kloof ligt tussen huidige performance en nieuwe performance. En ga op weg om het vakmanschap van je team, je medewerkers al op een hoger plan te brengen.

Stap 4. Hoe kunnen medewerkers dat leren?

Als je in grote lijnen -met de kennis van nu- weet wát medewerkers moeten presteren en beheersen: hóe kunnen zij dat dan leren? Door alle veranderingen verandert ook de opgave van het team, bijvoorbeeld veel meer interactie opzoeken, samen complexe zaken beoordelen. Hoe kan het team groeien in vakmanschap?

We onderscheiden drie vormen van leren:

  • leren in het werk, praktijkleren (70%)
  • leren van collega’s, sociaal leren (20%)
  • leren in formele opleidingen (10%)

Stap 5. Organiseer feedback voor team en medewerker

Zorg dat medewerkers weten wat de normen zijn voor prestatie (kwaliteit, doorlooptijd etc) en organiseer een goede terugkoppeling naar het team: gaat het goed? Zijn we op de goede weg? Iedereen is van nature geneigd om beter te willen worden in het werk. Maar dan moet je wel weten hoe je het doet! Dan weet je ook hoe jij/ jouw team bijdraagt aan de gewenste prestatie, het niveau van dienstverlening van Burgerzaken.

Leren bij Burgerzaken met 70-20-10

De wereld verandert snel en hoe blijf je bij? Met opleidingen en trainingen alleen redden we het niet. Ze zijn noodzakelijk, zeker om basiskennis voor een functie te verwerven, maar ze zijn ook duur en kosten tijd. Ook zijn ze niet altijd de meest effectieve manier van leren. Effectief leren vraagt om toepassing. Het blijkt dat je heel snel –binnen een uur na een training- meer dan de helft weer vergeet, als je er daarna niet meer in de praktijk mee oefent (vergeetcurve van Ebbinghaus). Hoe leren mensen het beste? En hoe organiseer je dat dan? Leren in organisaties wordt nog te vaak verward met het volgen van formele trainingen, of de moderne variant hiervan: e-learning.

Charles Jennings

Charles Jennings laat met zijn 70-20-10 visie zien dat je breder naar leren kunt kijken. Charles Jennings heeft de 70:20:10 als visie en methodiek de afgelopen jaren met succes naar organisaties gebracht.

Je leert het meest van doen in de praktijk (er wordt gesproken over 70%); precies op tijd en in de juiste hoeveelheid. Daarnaast leer je van en met collega’s en door je netwerk (er wordt uitgegaan van 20%). Je kunt dan denken aan coaching, intervisie, reflecteren met elkaar. Formeel leren doen we via de klassikale training (10%).

Als je het hebt over leren, kijk dan dus naar het héle leerlandschap:

  • Praktijkleren (70%)
  • Sociaal leren , samenwerken en kennisdelen (20%)
  • Formeel leren in trainingen en cursussen (10%)

Wil je meer weten en lezen over manieren van leren? Word dan lid van onze Community Burgerzaken. Hier vind je nog meer achtergrondinformatie, modellen en praktijkvoorbeelden van gemeenten.

Hoe krijg je medewerkers actief aan het leren?

Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zelf meer de regie nemen over zijn of haar eigen ontwikkeling? Hoe geven we handen en voeten aan een leven lang leren?

Modern vakmanschap

Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zelf meer de regie neemt over zijn of haar eigen ontwikkeling? Hoe geven we handen en voeten aan een leven lang leren? En wat moet er dan aan training- en in de werksituatie veranderen? Hoe kan een organisatie hieraan bijdragen? Wat motiveert werknemers om te leren en ontwikkelen in een richting die ook nuttig is voor de organisatie waarin men werkt?

Zelfsturend leren

Gewoon goed zijn in je vak is tegenwoordig niet meer voldoende. Wie doet nog precies hetzelfde werk als pakweg vier jaar geleden? Het werk van Burgerzaken verandert en zal blijven veranderen.
In onze snel veranderende maatschappij ontstaat een steeds grotere behoefte aan zelfsturende, flexibele en innovatieve werknemers.

Het vraagt om een leven lang leren, ook na het voltooien van basisopleidingen. Hoe doe je dat? Méér training en opleiding alleen is niet de oplossing. Dat betekent dat voor elke verandering op de werkplek opnieuw een training nodig is. Als we in vakmensen de vaardigheid kunnen aanspreken en stimuleren om te leren van het dagelijks werk, is dat minder nodig. Werknemers gaan dan zelf, in hun eigen (werk) omgeving, op zoek naar mogelijkheden om zich te verbeteren in hun werk.

‘Zelfsturend leren’ wordt dat ook wel genoemd. Heb je zo´n leerhouding eenmaal ontwikkeld, dan kun je hem permanent gebruiken, ongeacht de uitdagingen. Niet langer dicteert de opleiding het moment van leren, de lerende zelf voert de regie.

Investeren

Een keuze voor vakmanschap betekent dat je moet investeren in de ontwikkeling van vakmensen tot zelfsturende lerenden. Dit gaat niet altijd vanzelf.
Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de eerste stap te zetten. Organisaties hebben het gevoel dat de medewerker het niet in zich heeft om meer zelfsturend te zijn en ze geven daarom geen ruimte. Het geven van ruimte wordt als risicovol gezien. Ze verwachten dat medewerkers dan meer fouten maken of minder productief zullen zijn. Het tegendeel blijkt waar: een gevoel van vrijheid en verbondenheid leidt tot meer flexibel, creatief en initiatiefrijk handelen. Werknemers voelen zich verantwoordelijk voor hun werk en dus ook voor een goede uitvoering ervan.

Op de korte termijn betekent dit extra werk: het inspireren van vakmensen om zelf de regie te nemen, passend bij de wensen en ambities van de organisatie, en ze hier ‘op maat’ bij ondersteunen. Op de langere termijn krijg je hier proactieve, zelfstandige en trotse vakmensen voor terug, die verantwoordelijkheid nemen en op een creatieve manier bijdragen aan de verbetering van het werk. Zelfsturing vragen is zelfsturing mogelijk maken en dat vergt moed.

Ondersteunen van zelfsturing

Mensen hebben een inherente neiging om nieuwe uitdagingen te zoeken en hun eigen capaciteiten te vergroten. In essentie is de basis voor zelfsturing dus aanwezig. Dit heeft te maken met de behoefte aan autonomie. Mensen willen tot op zekere hoogte zelf (mee)beslissen of keuzemogelijkheden krijgen om hun werk zo goed mogelijk te doen.

Maar sommige mensen zullen vaardigheden voor zelfsturing waarschijnlijk minder sterk ontwikkeld hebben. Wellicht zijn ze opgegroeid in een omgeving waar geen zelfsturende rolmodellen aanwezig waren. Of ze hebben negatieve eerdere leerervaringen of werken in een organisatie die weinig regelruimte geeft. De ondersteuning van vakmensen die nog niet zo zelfsturend zijn, vergt begeleiding. Het helpt niet om deze vakmensen van de ene dag op de andere de regie over hun eigen ontwikkeling en werken te geven. Doe dit stap voor stap met op maat ondersteuning vanuit de leidinggevende. De vrijheid kan groter worden zodra vakmensen de regie meer zelf gaan nemen.

Vijf competenties van zelfsturend leren

Zelfsturend leren omvat de volgende vijf competenties:

  • regie nemen voor de eigen ontwikkeling
  • reflecteren op aanpak en resultaat
  • toepassen van leerstrategieën
  • samenwerkend leren en
  • het relateren van het geleerde aan de praktijk

Om meer zelfsturend te worden, zullen vakmensen deze competenties (beter) moeten beheersen én de kans krijgen ze toe te passen in hun dagelijks werk.

Zelfsturend leren betekent niet dat mensen dit alleen moeten doen. Juist in contact en in samenwerking met anderen kunnen ze deze competenties ontwikkelen. De omgeving blijkt een belangrijker factor bij de ontwikkeling van zelfsturende vaardigheden dan achtergrond of cognitieve mogelijkheden. In onderzoek werd keer op keer aangetoond dat mensen hun niveau van zelfsturende competenties konden verbeteren, onafhankelijk van hun leeftijd of opleidingsniveau. De omgeving – een omgeving waarin veel ruimte is om het zelf te doen, maar tegelijkertijd expliciet aandacht is voor de manier waarop je dat dan kunt invullen – maakt het verschil. Met andere woorden: een omgeving waarin anderen zelfsturend gedrag vertonen en waar ruimte is om autonoom te zijn, versterkt een zelfsturende houding

Richting, ruimte en ruggensteun

Welke ondersteuning vanuit de organisatie is nodig om vakmensen te versterken in een meer zelfsturende houding?
Het gaat om Richting, Ruimte en Ruggensteun (Theunissen & Stubbé, 2011).

  • Richting: ‘We gaan deze kant op.’ De organisatie heeft een beeld van de (nabije) toekomst en deelt dit ook op een begrijpelijke en toegankelijke manier met de medewerkers.
  • Ruimte: ‘Ga je gang.’ De organisatie biedt medewerkers voldoende ruimte om op een voor hen passende manier aan de slag te gaan met hun eigen ontwikkeling en zelf met nieuwe ideeën te komen.
  • Ruggensteun: ‘We steunen je.’ De organisatie herkent, erkent en waardeert de inspanningen van medewerkers wanneer zij hun best doen zichzelf of de uitvoering van hun werk te verbeteren.

Ruimte geven stimuleert eigen regie

Wanneer je van vakmensen vraagt de regie te nemen, is het belangrijk dat zij weten binnen welke kaders dat kan en mag. Als er onvoldoende richting is, of als deze richting niet gedeeld wordt, kun je niet verwachten dat mensen keuzes maken die passen bij het bedrijf. Verder zullen medewerkers de kans moeten krijgen om regie te nemen. Als er onvoldoende ruimte is om zelf keuzes te maken, zullen mensen dat ook niet doen. Ruimte geven lijkt een van de belangrijkste factoren te zijn, die het nemen van regie stimuleren. Ten slotte heeft iedereen waardering en erkenning nodig, zeker als je iets nieuws aan het uitproberen bent. Het is daarom belangrijk om ook de inspanning te zien en te erkennen, niet alleen het eindresultaat.

Balans

De drie aspecten van ondersteuning, Richting, Ruimte en Ruggensteun, zouden met elkaar in balans moeten zijn.

  • Veel Richting en weinig Ruimte geeft het beeld van een sterk hiërarchische organisatie waar weinig ruimte is om het anders te doen.
  • Weinig Richting en veel Ruimte kan juist tot onzekerheid leiden: medewerkers hebben het gevoel dat ze het allemaal zelf moeten uitzoeken. Niet iedereen kan daar goed mee omgaan.
  • Veel Richting en veel Ruggensteun kan betuttelend overkomen als er weinig Ruimte is. Veel Ruimte en weinig Ruggensteun geeft medewerkers het gevoel dat ze niet gezien en gehoord worden; dit verlaagt de betrokkenheid.

In de praktijk blijken leidinggevenden en medewerkers vaker een verschillend gevoel te hebben bij de ondersteuning vanuit het bedrijf. Waar jij als leidinggevende bijvoorbeeld het gevoel hebt dat je voldoende richting geeft, hebben medewerkers het gevoel dat ze eigenlijk niet weten waar het bedrijf naartoe wil. Omdat de ontwikkeling van vakmensen hier centraal staat, gaat het dus om de beleving van de medewerkers.

Bron: Artikel Richting, ruimte en ruggesteun. Blijvend werken aan ontwikkeling
Hester Stubbé & Gerlanda Dirksen, Opleiding &Ontwikkeling nr 6, 2013

Tips

Hoe inspireer ik mijn medewerkers om meer regie over hun eigen ontwikkeling te nemen?

  • Geef richting: maak duidelijk waar de organisatie naartoe wil. Zo concreet als kan.
  • Check of de richting voor medewerkers duidelijk is.
  • Geef ruimte: geef opdrachten, betrek ze bij nieuwe ontwikkelingen, vraag hen mee te denken en met oplossingen te komen. Geef vertrouwen. Geef tijd. Zorg voor budget.
    De ruimte krijgen is één van de belangrijkste zaken bij het creëren van zelfregie.
  • Geef ruggensteun: geef waardering en erkenning voor inspanningen die de medewerker doet.
    Geef waardering vooral op de inspanningen en niet alleen op het eindresultaat.

Hoe draagt mijn stijl van leidinggeven bij?

Als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers heb jij als teamleider een cruciale rol. Toekomstgericht werken vraagt een andere stijl van leidinggeven. Nieuwe manieren van werken stellen eisen aan de organisatie- en leercultuur. Creëer daarom een ondersteunende cultuur.

Als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers heb jij als teamleider een cruciale rol. Vooral in het werk. Hoe verdeel je de taken, hoe waardeer je het leren en het proces? En hoe leef je voor? Welk voorbeeld laat je zien aan je medewerkers? Vooral voor het leren in het werk – en daar gebeurt het toch meestal – is een leidinggevende essentieel. Hij/zij kan invloed uitoefenen op het verdelen van het werk, samen werken aan programma’s en de aansluitende feedback of beoordeling. En de leidinggevende is meer nog dan een trainer of begeleider belangrijk voor het stimuleren van het leervermogen van individu, team en organisatie.

Toekomstgericht werken vraagt andere zaken van medewerkers. Als gevolg van digitalisering, andere verhouding met de burger en ‘slimmer organiseren’ verandert de gemeentelijke dienstverlening in snel tempo een nieuwe richting op.

Enigszins gechargeerd gaat het bij Burgerzaken om de volgende beweging:

AO fonds Gemeenten tabel V1

Vier stijlen om je medewerker te begeleiden naar autonomie

Het einddoel is om je medewerker of team te begeleiden naar autonomie en zelfsturing. De essentie van situationeel leidinggeven (Paul Hersey en Kenneth Blanchard, 1977) is om je stijl van managen aan te passen aan het competentieniveau van je medewerker in een bepaalde taak. En je streeft ernaar om hem of haar na verloop van tijd zo autonoom mogelijk te laten werken. Kijk dus naar de behoeften van een medewerker om een taak uit te kunnen voeren. Begint hij of zij aan iets nieuws? Dan is waarschijnlijk wat meer instructie nodig.

Situationeel leidinggeven gaat uit van twee aannames:

  • Medewerkers willen zich ontwikkelen en hun werk liefst zo zelfstandig mogelijk doen als ze maar de nodige ondersteuning krijgen.
  • De ‘ideale leiderschapsstijl’ bestaat niet, je effectiviteit is in hoge mate afhankelijk van de vraag of je je stijl aanpast aan wat je medewerker of de situatie op dat moment nodig heeft.

Hiervoor zijn vier stijlen:

  • opdragen/instrueren
  • sturen/begeleiden
  • faciliteren
  • delegeren

Als dienend leidinggevende stel je jezelf telkens de vraag wat je medewerker in die context nodig heeft om de taak goed uit te oefenen. Je stelt jezelf twee vragen:

  • Heeft mijn medewerker behoefte aan inhoudelijke toelichting?
    (moet ik precies aangeven wat de medewerker moet doen, wat zijn verantwoordelijkheid is etc)
  • Heeft mijn medewerker behoefte aan uitwisseling?
    (moet ik mijn medewerker bij de hand nemen, aanmoedigen, behulpzaam zijn, betrekken etc)

Wil je meer weten over de verschillende stijlen van leidinggeven en praktijkvoorbeelden van andere gemeenten zien? Word dan lid van onze Community Burgerzaken.

Het ontwikkelen van medewerkers om ze inzetbaar te krijgen voor de interne of externe arbeidsmarkt vraagt om veel tijdsinvestering, geduld, creativiteit en vertrouwen. Op deze pagina vind je tools om door- en uitstroom te stimuleren, inzetbaarheid te vergroten en nog beter te leren samenwerken.

Meer door- en uitstroom

Een aantal gemeenten in ons land (waaronder Amsterdam, Utrecht, Amstelveen) heeft de kracht van de principes van ‘Appreciative Inquiry’ al gevonden en passen het soms al (jaren) toe bij het – vrijwillig of semi-vrijwillig – in beweging krijgen van (boventallige )medewerkers.

In Vuurwerkt wordt pragmatisch beschreven hoe de principes van ‘Appreciative Inquiry’ werken. Een prima basis om als benadering te kiezen voor het vraagstuk van Bewegen.

Appreciative Coaching

Vuurwerkt is het eerste Nederlandstalige boek over ‘Appreciative Coaching’. Het is een doeboek en inspiratiebron voor coaches, loopbaanadviseurs, leerkrachten, hulpverleners, jongerenwerkers en ouders. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus in 2011. Dit nieuwe boek is een volledig geactualiseerde versie van de oorspronkelijke uitgave uit 2007. Nieuwe tips, waar-gebeurde verhalen en nieuwe toepassingen maken – zelfs voor de kenners van het eerste uur – dit nieuwe boek weer tot een compleet nieuwe ontdekkingsreis. Zie ook Vuurwerkt.

Tools om de inzetbaarheid te vergroten

Hieronder vind je instrumenten (tools) en aanpakken die een praktische ondersteuning bieden bij het bevorderen van de inzetbaarheid van medewerkers. Het doel daarbij is de in- en externe mobiliteit van medewerkers te vergroten die niet mee kunnen met de veranderingen binnen de bestaande functie.

House of Skills : een leven lang ontwikkelen

De arbeidsmarkt is sneller dan ooit in beweging. Technologische veranderingen hebben impact op het dagelijks leven en daarmee ook onze banen. Dit treft vooral de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking. De mismatch tussen de vraag van werkgevers en de vaardigheden van deze grote groep groeit. Er moet snel iets gebeuren.

Het is belangrijk dat de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking zich tijdig ontwikkelt én zich ook regelmatig blijft ontwikkelen. Zo kunnen zij mee met de verandering die gevraagd wordt en zijn zij voorbereid voor de arbeidsvraag van de toekomst. House of Skills werkt in de Metropoolregio Amsterdam aan de ontwikkeling van concrete producten en diensten om deze beweging mogelijk te maken.

House of Skills is een samenwerkingsverband van partners. Bedrijfsleven, brancheorganisaties, werknemers- en werkgeversorganisaties, kennisinstellingen, onderwijs en bestuurders uit de regio werken nauw samen om dit arbeidsmarktvraagstuk op te lossen.

House of skills is “live” in regio Amsterdam gegaan en kan een mogelijk oplossing zijn voor medewerkers die wat anders moeten of willen met hun werk. Zie voor meer informatie en uitleg: house of skills.en het train-the-trainer traject.

Meester in je Werk Week

Elke jaar is de Meester in je Werk Week weer een druk bezochte inspiratieweek georganiseerd bij gemeenten samen met A&O fonds. Elke gemeente kan meedoen. De Meester in je Werk Week gaat over loopbaan, persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap.

Baas in eigen loopbaan

Loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers binnen burgerzaken is vast een belangrijk thema bij jouw gemeente. Het vraagt een proactieve en zelfsturende houding van medewerkers. Hierbij kan de training ‘Baas in eigen Loopbaan’ aan bijdragen. Op de website voor gemeentemedewerkers AllesuitJezelf.nl vind je alle informatie voor deze training.

Misschien vind je dit ook interessant