Digitalisering, nieuwe taken en wetten, maar ook corona; het werk bij gemeenten verandert voortdurend. Met de leergang Interne Change Agent Van de Hogeschool van Amsterdam, die samen met A&O fonds Gemeenten ontwikkeld is, gingen adviseurs en managers van vier gemeenten aan de slag. Wat hebben ze geleerd? Wat doen ze nu anders?

‘Veranderingen verlopen meestal moeizaam, 70 tot 80% van de van de veranderprocessen haalt niet z’n doel,’ zegt senior docent en onderzoeker Tjebbe Verwest van de Hogeschool van Amsterdam. Hij ontwikkelde de leergang, samen met Wouter Smit en Gert Jan de Groot, mede auteur van het werkboek Verandermanagement van Caluwé en Vermaak. De leergang volgt deze methode, bekend van de vijf veranderkleuren.

Patronen

Dat het niet gemakkelijk is om te veranderen komt door allerlei oorzaken, vertelt Verwest. ‘Vaak beginnen we te laat, een cultuur met zich herhalende patronen speelt een rol en het kan zijn dat medewerkers en managers niet de kwaliteiten of de competenties hebben om te veranderen, bijvoorbeeld in digitaliseringsprocessen.’

Middenmanagement is vaak niet opgeleid voor veranderprocessen.

Tjebbe Verwest, Hogeschool van Amsterdam

Tijdens het A&O fondsen Festival (2020) vertelde Tjebbe Verwest, samen met Wouter Smit, hoofddocent opleiding Bedrijfskunde Hoge School Amsterdam alles over de Opleiding Interne Change Agent, die samen met het A&O fonds is ontwikkeld.

Accepteer onze cookies om deze inhoud te kunnen bekijken.

Middenmanagement

Het middenmanagement is cruciaal als verbindende schakel tussen de directie en de werkvloer, maar meestal zijn middenmanagers niet opgeleid voor verandertrajecten. ‘Managers zijn vaak doorgegroeid vanuit hun inhoudelijke expertise, veranderkundige competenties moet je erbij leren.’ Ook HR is van essentieel belang bij verandering vanuit hun kennis en kunde over personeel en organisatie.

De leergang is daarom speciaal op het middenmanagement en HR gericht. Verandering begint met het kunnen stellen van een diagnose: wat is de huidige situatie, wat is de gewenste? Welke ontwikkeling vraagt dat van medewerkers en van de middenmanager en HR? Vervolgens is het zaak een verandertraject te ontwerpen en maatregelen door te voeren, en te monitoren wat er gebeurt. In het zes maanden durende leertraject zijn deelnemers bezig met hun organisatieverandering en met hun eigen ontwikkeling. Ook worden hun verandercompetenties in kaart gebracht.

Gezamenlijk werken aan de veranderopgave

Hoe maak je een goede diagnose? Welke methodieken kun je bij welk verandervraagstuk inzetten? ‘In de praktijk gaat het vaak mis bij de diagnose,’ zegt Verwest. Ze zijn vaak te weinig systematisch, niet gebaseerd op voldoende waarnemingen en vormgegeven vanuit één dominant perspectief. Dit vergroot de kans op fouten. Het komt veel voor dat het topmanagement verzuimt de middenmanagers en de medewerkers te betrekken. Samen analyseren wat er verandert in de buitenwereld en wat dit betekent voor de organisatie, creëert een gezamenlijk beeld van wat er moet worden ontwikkeld.’

Draagvlak

Bij een veranderopgave speelt draagvlak een belangrijke rol, net als medewerkers ruimte geven om zich te ontwikkelen. ‘Veranderen lukt alleen als medewerkers willen veranderen, het nut ervan inzien en een rol in het veranderingsproces voor zichzelf zien weggelegd. Verwest ziet in zijn praktijk als onderzoeker dat de mate ‘van onderop organiseren’ een goede voorspeller is voor het succes van het verandertraject.

Deelnemers leerden veel van elkaars praktijkverhalen. Een aantal ziet elkaar nog steeds; er is een netwerkje ontstaan.

Tjebbe Verwest, Onderzoeker Hogeschool Amsterdam

Haast net zo belangrijk is het om de ondersteunende afdelingen vanaf het begin bij de veranderopgave te betrekken. Een organisatie wendbaar en ‘adaptief’ maken vraagt volgens Verwest een andere aansturing. ‘In de begroting moet bijvoorbeeld ruimte zijn om lopende het jaar in te spelen op onverwachte gebeurtenissen, veranderingen of vernieuwing. Zo krijgen managers en medewerkers ruimte om verandering te initiëren. Het is ook belangrijk dat verandering en ontwikkeling van onderop wordt gestimuleerd. HR moet een actieve rol spelen in het wendbaar maken van organisaties. Verandering is geen tijdelijke fase.’

Hoe vindt Verwest dat de eerste editie van z’n leergang is gegaan? ‘De leergierigheid en de bereidheid om eigen casuïstiek te delen was enorm groot. Deelnemers leerden veel van elkaars praktijkverhalen. Een aantal ziet elkaar nog steeds; er is een netwerkje ontstaan. Het stellen van een diagnose kostte meer tijd dan verwacht. De doorlooptijd van de leergang en het verandertraject liep meestal ook niet helemaal synchroon. Los daarvan, vind ik dat de cursisten grote stappen hebben gemaakt in een korte tijd.’

Interesse?

Heb je interesse in de leergang Interne Change Agent en wil je er meer over weten? Neem dan contact op met Tjebbe Verwest: t.verwest@hva.nl

Subsidie en expertise

Deelname aan de leergang Interne Change Agent door gemeenten is mede mogelijk gemaakt door subsidie van A&O fonds Gemeenten. Wil je meer weten over subsidie en expertise? Kijk dan eens op aeno.nl/subsidies.

Wat vinden de deelnemers zelf?

Amstelveen

Projectmanager Kim Meijers, gemeente Amstelveen, kijkt anders tegen veranderen aan door de leergang. Voor haar is het belangrijkste om de juiste mensen bij het veranderproces te betrekken.

Als de afdeling moet veranderen, betrek dan het hele team.

Kim Meijers, Gemeente Amstelveen
Interne Change Agent Kim Meijers 1000

Waarom heb je meegedaan?

We zijn volop in verandering, als organisatiepsycholoog vind ik veranderprocessen heel interessant. Ik was in de tijd van de leergang HR adviseur, een meer uitvoerende rol, al adviseerde ik managers bij veranderprocessen. Ik deed de opleiding samen met onze teamleider Juridische Zaken en een collega HR adviseur. We wilden als veranderopgave bereiken dat juridisch adviseurs eerder worden betrokken bij beslissingen om beroep en bezwaar te voorkomen.

Hoe heb je de leergang ervaren?

De koppeling tussen theorie en praktijk was interessant. Van de casuïstiek van de andere deelnemers heb ik veel opgestoken. Door de leergang kregen m’n collega’s en ik een steeds bredere opvatting van de veranderopgave; dat er veel meer onderlinge verbondenheid moet komen tussen afdelingen.

Wat heeft het je gebracht?

De methode van Caluwé met de veranderkleuren is een mooie manier om over veranderingen na te denken. De cursus heeft me aan het denken gezet over hoe wij met veranderingen omgaan.

Wat doe je nu anders dan voorheen?

Mijn nieuwe baan doe ik nog niet zo lang. De cursus heeft me geleerd dat ik erg gevoelig ben voor hoe mensen tegen verandering aankijken, ik ben geneigd het iedereen naar de zin te maken. Het kan helpen meer afstand te nemen en er wat zakelijker in te staan. Dat ga ik doen.

Wat zijn je tips voor andere gemeenten?

"Dat het belangrijk is de juiste mensen bij het veranderplan te betrekken. Wanneer je met de afdeling een verandering ingaat, dit met het hele team te doen. Ik kan het aanraden om eerst een cursus te doen én om het samen te doen met een collega, omdat je dan kunt sparren over je eigen organisatie".

Alkmaar

Jacqueline Iliohan, programmamanager Informatiegestuurd werken, gemeente Alkmaar, ontdekte dat de groepsdynamiek van haar (toenmalige) team noodzakelijke veranderingen in de weg stond.

Ik kwam erachter dat er een onderstroom was

Jacqueline Iliohan, Gemeente Alkmaar
Interne Change Agent jacqueline L Liohan 1000

Waarom heb je meegedaan?

Toen de leergang begon was ik unitmanager facilitair. Op het terrein van documentaire informatievoorziening was een omslag nodig van archief naar informatiebeheer. Bij huisvesting & services wilden we aan de slag met hospitality. Het was niet gemakkelijk om de mensen in beweging te krijgen.

Wat hoopte je uit de leergang te halen?

Een aanpak om het team beter te begeleiden bij wat ze nodig hadden om de verandering door te maken. Ik wilde ook m’n eigen rol onderzoeken; wat is mijn invloed? Wat moet kan ik doen of juist laten?

Hoe heb je de leergang ervaren?

Je wordt stap voor stap door de methode heen geholpen om een analyse en een diagnose te maken. Wat maakt dat je verandering niet lukt? Ik kwam er samen met een collega, die ook deelnam aan de leergang, achter dat er een onderstroom was. Op een heel ander vlak dan ik eerder dacht. De dynamiek in de groep hield de verandering tegen. Door de opdrachten in de training kon ik de goede diagnose stellen. Dat was echt leuk!

Wat heeft de training je opgeleverd?

Ik heb een bureau ingeschakeld dat met alle mensen in gesprek is gegaan. Over hun kijk op zichzelf, de groep en op de toekomst. Over hun beweegredenen en motivatie. In de kern was de samenwerking binnen de groep niet goed. De mensen zijn daar zelf mee aan de slag gegaan. Ik ben na verloop van tijd ander werk gaan doen. Niet vanwege het verandertraject, maar omdat de kans zich voordeed. Ik heb de dingen wel in gang gezet, maar niet afgerond.

Hoe gaat het in je huidige werk?

Informatiegestuurd werken is ook een veranderopgave. De kennis die ik heb opgedaan, kan ik gericht inzetten. Het veranderdoel is dat medewerkers meer data en informatie inzetten in hun voorstellen. Ik ben nu samen met de mensen aan het onderzoeken waardoor dit nu nog niet (altijd) zo is. Ik ben me er nu van bewust dat verandering niet begint met een plan, maar met een gesprek met de mensen die verandering moeten doormaken.

Wat zijn je tips voor andere gemeenten?

"Het werkte voor mij heel goed om dit samen te doen met een collega, dan sta je er niet alleen voor om een analyse te maken. Je kunt samen je eigen werkomgeving bespreken, daardoor haal je er meer uit".

Amsterdam

Esther Banen werkt als organisatieadviseur op de afdeling Organisatieadvies van de gemeente Amsterdam. De afdeling wilde professionaliseren met gedeelde methodes en werkwijzen. Dat is na de training goed op gang gekomen.

De training heeft geholpen de veranderopgave scherp op tafel te krijgen.

Esther Banen, Gemeente Amsterdam
Interne Change Agent Esther Banen 1000

Waarom heb jij je ingeschreven?

Onze afdeling Organisatieadvies wil professionaliseren; werken met dezelfde vakmatige normen, een gedeelde werkwijze en een gemeenschappelijke professionaliteit. Het idee is: een gedeelde basis, waarbij verschillende organisatieadviseurs andere specialiteiten hebben.

Hoe heb je de leergang ervaren?

Je kreeg stap voor stap mee hoe je een veranderopgave moet aanpakken. Dat het begint met een diagnose, het uitlijnen van een proces en maatregelen (interventies). De combinatie van theorie en praktijk was waardevol. En ook de feedback van de andere deelnemers.

Wat heeft het je gebracht?

De training heeft geholpen om de veranderopgave scherp op tafel te krijgen, en bij het voeren van het gesprek met de leidinggevenden. Het is duidelijk geworden welke richting we op willen, wat daarvoor nodig is en wat ieders rol daarbij is. Het gaat om medewerking, budget en de ruimte om ermee aan de slag te gaan.

Hoe gaat het nu?

We hebben meer structurele intervisie en werkwijzen worden meer gedeeld dan voorheen. Ook zijn er duidelijke eisen gesteld aan het aanbod. Wat we in huis moeten hebben om de opdrachten goed te kunnen doen.

Wat zijn je tips voor andere gemeenten?

"Voor de training werkt het goed om aan de slag te gaan met een veranderopgave waar je voor langere tijd mee aan de slag kunt en de theorie in de praktijk kunt toepassen. De leergang duurt negen maanden; er moet niet te veel druk op de veranderopgave zitten. Wat ik een bonus vond is dat je een kijkje in de keuken krijgt van andere gemeenten, daar heb ik veel van opgestoken".

Misschien vind je dit ook interessant