Als beginnend vijftiger wordt duurzame inzetbaarheid voor mij persoonlijk langzaamaan een actueler onderwerp. Aan de ene kant ben ik weliswaar steeds makkelijker inzetbaar in het vakgebied waar ik al jaren in werkzaam ben. Aan de andere kant wordt het steeds moeilijker om je aan dat keurslijf te onttrekken. Je trekt de werkzaamheden naar je toe waar je bekend mee bent en waar je zeker bent van de kwaliteit die je kan leveren. En het is dus ook heel makkelijk om nieuwe uitdagingen aan je voorbij te laten gaan.
Dit is een blog van Freek Vos, Communicatieadviseur Online en ICT. Wil je reageren op dit blog? Stuur een berichtje via freek.vos@aeno.nl.
Bij A&O fonds Gemeenten proberen we de theorie rondom duurzame inzetbaarheid ook echt in praktijk te brengen. Iedereen heeft daarom twintig procent ruimte om te werken aan de eigen ontwikkeling. Dat kan door eens nieuwe werkzaamheden te verkennen, een opleiding of cursus te volgen of eens mee te draaien bij een project van een collega. Idealiter sluit dat natuurlijk wel aan bij de doelstellingen van het fonds, maar dat hoeft niet persé. Voor mij persoonlijk heb ik afgesproken dat ik mijn meer creatieve kant verder wil aanspreken, door content te produceren en lezingen te geven.
Filosofische introductie
Dus wat is er mooier dan dit in de praktijk te brengen op de Dag van de Duurzame inzetbaarheid. Ik mocht hier als deelnemer aan meedoen (dank collega’s) en zou als tegenprestatie een verslag schrijven. Een win-win situatie.
De opening in het Oude Magazijn in Amersfoort zette me meteen aan het denken. Onder begeleiding van een cello werd een bijna filosofische introductie op de dag gegeven. “Wat vergeten wordt, heeft geen begin”, werd er gezegd, “want iets laat sporen na zodat je kunt terugkeren naar het begin.” Een begin van de dag dat ik in ieder geval niet ben vergeten, dus in zoverre een goed begin!
Van harde KPI’s naar werkgeluk
Keynote spreker Heleen Mes bracht ons wel weer naar de concrete werkelijkheid: hoe ze van beste werkgever van Nederland in één klap uit de top verdween. De reden? Een nieuwe wegingsmethode ging niet meer uit van harde KPI’s, zoals ziekteverzuim of open vacatures, maar van het werkgeluk zoals de werknemer dat zelf ervoer. Voor haarzelf toentertijd een eyeopener en voor deze dag een belangrijke les. Werkgeluk is essentieel voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Wie is er gelukkiger?
Maar wat is dat dan, werkgeluk? En hoe kun je daar als organisatie aan werken? Allereerst werd onze eigen kennis door Heleen getest. Wie is er gelukkiger? De zaal scoorde vrij aardig: ‘mannen’ (vs ‘vrouwen’), ‘managers’ (vs ‘medewerkers’) en ‘net in dienst’ (vs ‘lang in dienst’) bleken uit onderzoek gelukkiger op hun werk. En het grootste verschil tussen gelukkige en ongelukkige medewerkers? Ook dat had de zaal vrij snel boven water: ‘waardering’ in wat je doet en wie je bent. En het mooie is, het tonen van waardering is nog gratis ook. Goed nieuws voor de paar financials die aanwezig waren.
Human Experience
Na wat cijfertjes over de staat van werkgeluk in Nederland (waar je nou niet meteen blij van werd) zoomde Heleen in op de twee actoren in werkgeluk, wat volgens haar namelijk tweerichtingsverkeer is tussen medewerker en organisatie. De pijlers van werkgeluk voor de medewerker zijn zingeving, voldoening en plezier/verbinding. En dat kun je als organisatie op verschillende manier faciliteren en stimuleren. Het uiteindelijke doel is om van Human Resources te komen tot Human Experience. En dat vereist beweging op meerdere vlakken. Het HR-beleid moet veranderen richting M&O: Mens & Organisatie.
De IT moet zich niet alleen maar richten op automatisering, maar via samenwerking en ondersteuning zich meer bezighouden met personalisatie en community-building. En het MT moet niet de focus hebben op kostenbesparing, maar uiteindelijk een goede balans vinden tussen geld, klanttevredenheid, werkgeluk van de medewerkers en innovatie in de organisatie.
Een pittige opgave, maar als het lukt zijn de resultaten ook de moeite waard: 22% hogere klanttevredenheid, twee keer zoveel sollicitanten en zowel 40% minder ziekteverzuim als verloop in de organisatie. Een positief toekomstsbeeld dus om als gemeentelijke sector naar te streven.
Leren van elkaars oplossingen
In de eerste ronde van verdiepende sessies was het meteen zelf hard aan de slag. De trainers van Ynnovate hadden een verrassend format. In plaats van dat zij ons gingen vertellen hoe we aan duurzame inzetbaarheid moesten gaan werken, legden ze de bal keurig bij onszelf neer. In speeddate-sessies van zo’n zes minuten werden zes onderdelen van de ‘puzzel’ van duurzame inzetbaarheid besproken
Meer weten over deze Cirkel van DI? Kijk op:
En de opdracht was: vertel aan elkaar wat je als organisatie op deze onderdelen al doet. Iedereen had ook een extra papiertje, waar hij of zij de naam van een gesprekspartner kon opschrijven, als deze een inspirerend voorbeeld had. Zo kon je elkaar dan bij de lunch nog even terugvinden. Uit de geanimeerde gesprekken die ontstonden, kon je concluderen dat zes minuten per onderwerp natuurlijk veel te kort was. Maar aan de andere kant, als iedereen één inspirerend voorbeeld mee naar huis neemt, is het een prima resultaat voor een workshop van drie kwartier.
Maatwerk, nog niet zo makkelijk
Na de lunch, waarin ik veel nieuwe mensen heb leren kennen en oude bekenden heb kunnen groeten, was het tijd om dieper in maatwerk te duiken. Volgens Cristel van de Ven van FactorVijf worden gek genoeg bij indiensttreding geregeld bepaalde maatwerkafspraken gemaakt, maar gebeurt dat veel minder vaak in het vervolg van iemands loopbaan. En dan zijn het meestal nog de ‘yavissen’ die het voor elkaar krijgen: de Young, Attractive, Verbal, Intelligent, Social collega’s. En dat is jammer, want maatwerk kan er aan bijdragen dat medewerker en organisatie voor elkaar van waarde blijven. Ik herken dat wel, want ondanks dat de Y en de A misschien niet meer helemaal op mij van toepassing zijn, ben ik slim en goed gebekt genoeg om indien nodig een maatwerkafspraak voor mijzelf voor elkaar te krijgen.
Win/win/no-lose principe
Maar wat is dan precies een goede maatwerkafspraak? De basis ligt in het win/win/no-lose principe. Zowel voor de medewerker als de organisatie moet er een ‘win’ zijn. Voor de medewerker is die meestal wel duidelijk, maar voor de organisatie moet die ook expliciet zijn te maken, al kan die soms zo eenvoudig zijn als ‘een gemotiveerde medewerker die in dienst blijft’. Maar wat vaak vergeten worden is het ‘no-lose’ component. De collega’s van de medewerker mogen er in absolute zin niet op achteruitgaan. In absolute zin, want hier wordt niet gevraagd of iemand het ermee eens is, maar of hij of zij echt nadelen ondervindt van de afspraak.
Transparantie en communicatie
Om dit te borgen, zijn een paar elementen van groot belang. Allereerst natuurlijk transparantie en communicatie, zodat iedereen weet wat de afspraak inhoudt en dus ook aan de bel kan trekken als het no-lose principe onder druk komt te staan.
Daarnaast moet een afspraak altijd tijdelijk zijn, omdat veranderende omstandigheden kunnen zorgen dat een win of no-lose niet meer als zodanig geldt. De afspraak zelf is dus ook geen recht waarop je je kunt beroepen of een precedent op inhoud, waar collega’s naar kunnen verwijzen. Iedereen heeft wel recht op hetzelfde maatwerkproces, al is de afspraak zelf iedere keer, tsja…, maatwerk.
Bij de discussie over een zevental voorbeelden bleek als snel dat dit ingewikkelder was dan je in eerste instantie zou denken. Wat voor de één een goede afspraak was, leek voor de ander toch te veel op een gevaarlijk hellend vlak. Vaak bleek de oorzaak van dit verschil van inzicht een gebrek aan het complete beeld in het voorbeeldscenario te zijn. “Maar wat als een collega…” hoorde je geregeld.
Dit illustreerde meteen het belang van goede transparantie en communicatie om te checken of echt wel aan het win/win/no-lose principe werd voldaan. De belangrijkste tip had Cristel voor het laatst bewaard: als HR-professional ben je een dialoogcoach, geen scheidsrechter of administrateur. Je borgt het proces, maar de inhoud is aan medewerker, leidinggevende en collega’s.
Gemotiveerd door het motivatiemodel
En de laatste verdiepende sessie diende zich al weer aan. Bas Keur en Roos Brummelhuis van het Gemeentelijk Belastingkantoor Twente presenteerden een model dat in hun organisatie werd toegepast om met alle medewerkers het gesprek over hun persoonlijke ontwikkeling te voeren. Dit ‘Motivatiemodel’ is de afgelopen twee jaar ontwikkeld vanuit het HR-21 model en een ‘vlootschouw’ van de hele organisatie. Het is daarbij ook een dynamisch model dat continue wordt geëvalueerd en verbeterd.
De uitdaging was om van een eenzijdige, beladen en verplichte beoordeling, waarin je uiteindelijk in een vakje in de matrix belandt, te komen tot een positieve motivering. Hierbij probeer je in dialoog helder te krijgen in welke ontwikkelfase de medewerker zich bevindt, zodat je dat als hulpmiddel bij de verdere ontwikkeling kunt gebruiken. De negen fases zijn ook geen vakjes in een matrix meer, maar rondjes die los van elkaar te bezien zijn.
Expertise
De fases zijn altijd gekoppeld aan een expertise (vanuit het Strategisch Personeelsplan) en het kan dus voorkomen dat iemand vanuit één bepaalde expertise nog in de fase ‘Starter’ zit, maar in een andere expertise in de fase ‘Ik ben uitstekend in mijn werk en kan nog veel meer’. En het mooie is dat als eerste de medewerker zelf gevraagd wordt aan te geven in welke van de negen verschillende fases hij vindt dat hij zich bevindt. Dat is dan het vertrekpunt voor het gesprek met de leidinggevende. En ongeacht of de leidinggevende dezelfde mening is toegedaan, ontstaat zo een dialoog over de verdere ontwikkelmogelijkheden van de medewerker.
Want aan iedere fase hangt een lijst met faciliteiten die de organisatie aanbiedt en die passen bij die specifieke fase. Deze faciliteiten zijn heel divers en variëren ook qua zwaarte. Zo is er de mogelijkheid tot een meeloopstage, maar ook een pad naar een nieuwe of meer senior functie, begeleiding door je leidinggevende of door een externe coach, een beroepskeuzetest of een TMA. Er zijn in totaal ruim twintig verschillende opties en de lijst is niet limitatief.
Meer informatie over het model en enkele relevante downloads zijn op deze pagina te vinden:
Ontwikkeling medewerker op de agenda
Maar de primaire waarde zit hem in het gesprek dat vanuit het motivatiemodel op gang komt tussen medewerker en leidinggevende. Het is ook niet verplicht om het in ieder voortgangsgesprek te gebruiken, maar door de mogelijkheid altijd te benoemen, blijft de ontwikkeling van de medewerker op de agenda. De directeur van GB Twente, Hans Kloosterman, verwoordt het als volgt: “Het motivatiemodel is slechts een hulpmiddel dat alleen werkt als je als organisatie mensen als je belangrijkste kapitaal ziet.”
En daarmee is GB Twente volgens mij al een goed eind op weg naar de Human Experience waar Heleen Mes het in haar keynote over had. En daarmee was voor mij de cirkel van de dag ook mooi rond.
