Mensen als belangrijkste kapitaal in Twente

GBTwente ontstond in 2009 als samenwerkingsverband voor gemeentelijke belastingen tussen de gemeenten Borne, Enschede en Hengelo. Inmiddels bepaalt GBTwente voor tien gemeenten de WOZ-waarden en verzorgt zij voor deze gemeenten het proces van heffen en innen van belastingen. “Met 110 vaste medewerkers waarderen we jaarlijks zo’n 285.000 objecten en verzorgen we zo’n 300.000 aanslagen”, zegt directeur van GBTwente, Hans Cloosterman.

“In drukke tijden maken we ook gebruik van een flexibele schil; landelijk behoren we dan ook tot de vijf grootste belastingorganisaties.” In de afgelopen jaren heeft GBTwente steeds meer een adviserende rol gekregen en wil zij ‘belastingzaken begrijpelijk maken op een persoonlijke manier’. “Voor de 530.000 inwoners die we bedienen, maar ook voor onze eigen mensen”, zegt Hans. “En dat begint met het beste uit je mensen halen.”

Thuis voelen

Deed GBTwente dit eerder nog niet, vragen wij ons af. “Natuurlijk wel”, lacht Roos, “als werkgever heb je het beste met je mensen voor. We hadden alleen nog niet de juiste instrumenten om met medewerkers sámen in gesprek te gaan over het werk.” Ze legt uit dat het uitgangspunt bij GBTwente altijd is dat iedereen goed functioneert, tenzij een manager reden heeft om anders te oordelen. “Wij willen daarnaast ook een gesprek waaruit blijkt hoe het met onze mensen gaat en hoe zij zich willen ontwikkelen. Een ontwikkelgesprek waarbij het niet gaat om wat waar is of wie er gelijk heeft, maar om wat de medewerker ervaart.” “Klopt”, vult Hans aan, “we willen dat onze mensen zich veilig en thuis voelen bij GBTwente en tot op hun laatste werkdag trots en betrokken zijn.”

Tweezijdig gesprek

Maar hoe voer je als manager een gesprek waarin je een volledig beeld krijgt van het functioneren, de medewerker de ruimte krijgt om zijn ervaringen te delen en je als manager het beste uit iemand haalt? “Met het motivatiemodel!”, roept Bas enthousiast. En daarna lachend: “Maar dat wisten we toen nog niet, al was dit wel ons doel.” Beginpunt van de zoektocht van Roos en Bas was een klassieke HR-vlootschouw. “Nogal top-down en niet echt wat past bij onze organisatie”, aldus Roos. “Een vlootschouw heeft ook als doel te bepalen of iemand op de juiste plek zit en wat er nodig is voor verdere ontwikkeling”, legt Bas uit.

“Wij wilden alleen het oordeel uit het model hebben omdat we een tweezijdig gesprek willen.” Maar hoe weten medewerkers nu wat er van hen verwacht wordt en wat zij van hun werkgever mogen verwachten? “Het startpunt van elk ontwikkelgesprek is de expertise van de medewerker en de fase waarin hij zich daarmee bevindt”, vertelt Roos. “Deze fase is niet gebaseerd op leeftijd of hoe lang iemand al bij de organisatie werkt, maar op expertise. Zo kan iemand van 60 jaar die hier al 40 jaar werkt starter zijn in een bepaalde expertise. Met het motivatiemodel kan een medewerker nu in overleg beslissen of hij zich al dan niet verder wil ontwikkelen op dit gebied.”

Expertise

Startpunt van het gesprek is dus de expertise(s) die een medewerker uitvoert; hoe werkt dit precies? Bas: “Voorafgaand aan de ontwikkeling van het motivatiemodel maakten Roos en ik per functie specifieke expertisebeschrijvingen. Een behoorlijke klus die we misschien een beetje onderschat hebben. Maar, zonder zou het motivatiemodel niet optimaal werken. Michelle kan dit mooi illustreren.”

Michelle Burink is Register-Taxateur en werkt al bijna zes jaar bij GBTwente. “Officieel ben ik inderdaad Register-Taxateur, maar bij GBTWente heb ik de generieke functie van specialist. Bij GBTwente is een casemanager of jurist ook specialist, terwijl die heel ander werk doet. Voor alle medewerkers hebben Roos en Bas de expertises benoemd die op dit moment bij hun werk horen.” “Ja”, zegt Roos, “en die expertises zijn daarna vastgesteld door het MT en nu het startpunt voor elk ontwikkelgesprek. Vervolgens bepaal je via het motivatiemodel per expertise in welke fase iemand op dat moment zit en welke ontwikkelmogelijkheden hierbij horen.”

Hetzelfde doel

Op zoek naar feedback en om ervaring op te doen met het motivatiemodel, organiseerden Bas en Roos intern verschillende workshops. Michelle was een van de deelnemers, hoe heeft zij het ontwikkelgesprek nieuwe stijl ervaren? “Heel prettig, vooral omdat er nu veel meer mogelijkheden zijn om je te ontwikkelen en omdat je als medewerker veel meer de regie hebt. Ik deed mee aan de workshop voor het motivatiemodel en dat maakt echt een verschil.” Bas: “Een goed ontwikkelgesprek voeren kan heel moeilijk zijn. We ontwierpen daarom ronde kaarten met hierop een fase en op de achterkant bijpassende faciliteiten. Medewerker en manager kiezen beiden een kaart met de fase die volgens hen het beste bij de huidige staat van ontwikkeling van de medewerker past. Dit kunnen verschillende fasen zijn, maar het doel blijft altijd hetzelfde: de medewerker motiveren. En daarvoor bieden we verschillende faciliteiten.”

Spelenderwijs

Zo helpt het motivatiemodel spelenderwijs de drempel tijdens een gesprek te verlagen. De kaarten maken de indeling van het motivatiemodel tastbaar en helpen richting te geven aan het ontwikkelgesprek. Ook als een medewerker niet precies weet in welke fase hij zit. Michelle: “Soms heb je het niet naar je zin zonder precies te weten waarom. De kaarten helpen duidelijk te maken in welke fase je zit en welke faciliteiten je verder kunnen helpen.” En als een medewerker ontdekt dat GBTwente niet langer de juiste plek is? Bas: “Dan kunnen we eventueel samen op zoek naar een passende plek buiten GBTwente. We zien mensen liever als ambassadeurs vertrekken dan dat ze tegen hun zin blijven.”

Transparanter

Voorbeelden van fasen op de kaarten zijn ‘Ik kan mijn functie’, ‘Ik kan nog veel meer’ en ‘Ik zit niet op de goede plek’. Roos: “Medewerkers hebben nu veel meer de regie en kunnen al vroeg aangeven welke stappen zij willen zetten, ook als die niet direct in het verlengde liggen van hun functie.” Bas: “Het motivatiemodel heet niet voor niets zo. Het is niet gericht op promotie, maar op het gemotiveerd houden van onze mensen en heeft ons een andere kijk gegeven op het werk van onze mensen.” Michelle knikt instemmend: “Ik ben mijn werk en dat van mijn collega’s anders gaan waarderen omdat werkzaamheden nu veel specifieker zijn. En het proces is veel transparanter. Zo kan je met de kaarten heel concreet aangeven waaraan je wilt werken, bijvoorbeeld aan het opbouwen van een netwerk of bijdragen aan projecten en werkgroepen.”

Hulpmiddel

Na ruim een jaar hard werken, neemt GBTwente het motivatiemodel dit jaar officieel in gebruik. Maar voor het zover is, gaan Roos en Bas, met steun van het MT, nog de organisatie in om presentaties te geven en om managers te begeleiden bij het voeren van ontwikkelgesprekken aan de hand van het motivatiemodel. “Steun vanuit de organisatie is cruciaal”, zegt Hans. “Het motivatiemodel is slechts een hulpmiddel dat alleen werkt als je als organisatie mensen als je belangrijkste kapitaal ziet. En als je ervanuit gaat dat iedereen belangrijk is en iedereen waarde toevoegt.”

Meer over deze werkwijze?

Klik op de + en lees meer over deze werkwijze en de geleerde lessen.