Investeren in duurzame inzetbaarheid bij gemeenten is hard nodig. Op deze pagina gebruiken we inzichten uit de wetenschap om een hanteerbare aanpak van duurzame inzetbaarheid te maken voor jouw gemeente. We geven je een samenvatting van deze inzichten, visualiseren ze en bieden praktische handvatten en tools om ermee aan de slag te gaan.
Hard nodig!
Gemeenten hebben steeds meer werk te doen door extra taken van het Rijk en toenemende verwachtingen van inwoners, terwijl er bij veel gemeenten op dit moment financiële krapte is.
Hier komt nog bij dat de samenstelling van het personeel binnen gemeenten onder druk staat; de inhoud en eisen aan het werk veranderen en kennis sneller verouderd raakt door bijvoorbeeld nieuwe technologie en veranderende wet- en regelgeving. Ondertussen vergrijst het personeelsbestand, neemt ziekteverzuim toe en is er krapte op de arbeidsmarkt, terwijl jongere ambtenaren uitstromen. Dit vraagt om drastische maatregelen.
Door structureel in te zetten op duurzame inzetbaarheid stimuleer je dat medewerkers en gemeenten nu en in de toekomst adequaat mee bewegen met de veranderende wereld om hen heen. Zodat zij optimaal blijven functioneren en de gemeente zijn taken kan vervullen. Een sector met wendbare en vitale medewerkers is steeds belangrijker geworden, om mensen te werven en te behouden.
Betere prestaties, besparing op verzuim en minder uitstroom
Organisaties die structureel werk maken van de inzetbaarheid van hun medewerkers, leveren gemiddeld betere prestaties, besparen op verzuim- en vervangingskosten en verlagen de kans op ongewenste uitstroom. Bovenal zorgt het voor energieke, innovatieve, meer betrokken en gemotiveerde medewerkers. Voor medewerkers zelf levert het levenslang betekenisvol werk op.
Duurzame inzetbaarheid: een gezamenlijke verantwoordelijkheid
Werken aan duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van hoger management, HR, leidinggevenden, medewerkers en OR.
Hoger management
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid start bij het hoger management dat het belang hiervan uitdraagt. Dat is een essentiële randvoorwaarde om binnen de organisatie daadwerkelijk aan de slag te kunnen met duurzame inzetbaarheid.
HR
HR ontwikkelt beleid rond duurzame inzetbaarheid, verbindt alle activiteiten rond duurzame inzetbaarheid op een logische manier met elkaar, agendeert bij het hoger management en stimuleert en ondersteunt leidinggevenden en medewerkers hierin stappen te zetten.
Leidinggevende
De leidinggevende is de aangewezen gesprekspartner van de medewerker.
De leidinggevende bekijkt samen met de medewerker hoe het werk zich ontwikkelt, hoe de medewerker zich ontwikkelt, welke talenten hij heeft om aan de ontwikkelingen in het werk te kunnen voldoen en wat er voor nodig is om op elkaar te blijven aansluiten.
De leidinggevende is daarnaast ook gesprekspartner van HR, die, bijvoorbeeld als het gaat om strategische personeelsplanning, met die input weer een juiste businesspartner kan zijn. En de leidinggevende is zelf ook medewerker en heeft een voorbeeldfunctie richting het team.
Medewerker
De medewerker is de belangrijkste speler als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Hij is daarvan de regisseur. Daarin mag hij faciliteiten van de werkgever verlangen, en gesprekken met de leidinggevende, maar hij is primair verantwoordelijk voor zijn eigen stappen. We vragen medewerkers hierin eigen regie te nemen, want hij weet het beste wat er nodig is om duurzaam inzetbaar te zijn, worden en blijven.
Gedragsverandering
Uiteindelijk gaat investeren in duurzame inzetbaarheid over nieuw gedrag in alle lagen van de organisatie. Mensen stimuleren tot ander gedrag is soms een hele uitdaging. Mensen gaan meestal pas tot actie over, als ze zich eerst bewust zijn van de noodzaak van nieuw bedrag. Dit geldt voor medewerker, leidinggevenden én HR.
Bewustwording
In omgekeerde volgorde is het logisch als HR de leidinggevende eerst bewust maakt van zijn of haar rol bij duurzame inzetbaarheid, voordat de leidinggevende dit overbrengt naar de medewerker. Daarna kan de medewerker zijn wensen bespreken en kan de leidinggevende, waar nodig, HR weer inschakelen voor de uitvoering. Uiteraard kan ook een gerichte vraag van de medewerker zelf die regie neemt op zijn duurzame inzetbaarheid weer leiden tot bewustwording bij de leidinggevenden en HR om aandacht te geven aan dat onderwerp en daarop actie te ondernemen.
Voor de volledige wetenschappelijke onderbouwing met bronvermelding, download onderstaande pdf.
Duurzame inzetbaarheid draait om de wisselwerking tussen mens en werk. Duurzame inzetbaarheid ontstaat wanneer persoonlijke kenmerken van medewerkers (bijvoorbeeld hun motivatie en vaardigheden) succesvol gekoppeld worden aan het werk (taken en ontwikkelkansen bijvoorbeeld). Dat maakt de medewerker waardevol voor het werk en andersom.
Duurzame inzetbaarheid volgens A&O fonds
Er zijn veel definities van duurzame inzetbaarheid. A&O fonds hanteert de volgende:
Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers nu en in de toekomst fysiek, mentaal en sociaal gezond, waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Dat vraagt om tijdige en voortdurende actie en interactie tussen werkgever en werknemer.
Kenmerken in deze definitie:
- het gaat om heden en toekomst
- het vraagt om tijdige en voortdurende actie
- van hoger management, HR, leidinggevende en medewerker
- er is sprake van verbinding tussen medewerker en werkgever; de medewerker levert toegevoegde waarde in het werk
- er is sprake van interactie tussen leidinggevende en medewerker
- het gaat over fysieke gezondheid en mentaal en sociaal welzijn
- het gaat over bekende maar misschien ook nog onbekende talenten
- het gaat om vaardigheden en kennis
- de organisatie moet breed aanbod hebben
- en er is sprake van maatwerk per persoon
Een duurzaam inzetbaarheidsmodel
Op basis van de inzichten over match tussen mens en werk en de definitie van duurzame inzetbaarheid heeft A&O fonds een duurzaam inzetbaarheidsmodel gemaakt.
Dit model kan als kapstok gebruikt worden voor alles wat een gemeente doet rond duurzame inzetbaarheid. Dit model biedt daardoor ook inzicht in welke onderdelen misschien nog onderbelicht zijn. Het is aan de gemeente om dit – of een ander – model te kiezen.
Wij raden wel sterk aan om een model te gebruiken, omdat hiermee inzicht gegeven wordt in samenhang, wat er al gedaan wordt en wat aanvullend nog opgepakt kan worden..
In ons DI-model staan links de werkgerelateerde factoren, rechts de mensgerelateerde factoren en in het midden de dialoog: het gesprek waarin werkgever en medewerker de match tussen hen bespreken en hoe deze toekomstbestendig wordt/blijft.
Natuurlijk zijn er meer modellen Duurzame Inzetbaarheid waar je gebruik van kunt maken. Wij hebben er een aantal voor je op een rij gezet.
Omgevingsfactoren
Persoon én werk worden – direct of indirect – beïnvloed door de maatschappij waarin we leven, de arbeidsmarkt en privéomstandigheden. Dit geeft mede inhoud aan de dialoog tussen medewerker en werkgever over de inzetbaarheid van de medewerker.
Maatschappij
Bij Maatschappij gaat het om zaken als digitalisering, die invloed hebben op het werk en de (on)mogelijkheden van de medewerker. Of de veranderende kijk in de samenleving op samenwerking. In dit tijdsperk is sprake van een netwerksamenleving, waar vraagstukken steeds meer gezamenlijk worden opgepakt en ieders talent wordt ingezet, binnen én buiten de gemeente. Ook wetgeving heeft invloed: op de taken van gemeenten en op medewerkers (bijvoorbeeld de hogere AOW-leeftijd).
Arbeidsmarkt
Bij Arbeidsmarkt gaat het om veranderende arbeidsverhoudingen, krapte op de arbeidsmarkt, arbeidsvoorwaarden.
Werkgevers en werknemers krijgen ook te maken met verdwijnbanen. Werken aan duurzame inzetbaarheid helpt medewerkers om mee te ontwikkelen met het werk, zodat zij ook hierop voorbereid zijn en inzetbaar zijn in andere banen.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij thema Arbeidsmarkt op deze site.
Privé
Bij Privé gaat het om privéomstandigheden die veranderen: de medewerker krijgt bijvoorbeeld een kind of krijgt te maken met mantelzorg of revalidatie na een ongeluk. Onder privéomstandigheden verstaan we ook de ontwikkeling die mensen doormaken, die bijvoorbeeld maakt dat zij anders naar werk en leven kijken.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij thema Gezond Werken op deze site.
De volgende tabs
In de volgende tabs, bovenaan deze pagina, zijn achtereenvolgens uitgewerkt:
- organisatie
- dialoog
- medewerker
Aan de linkerkant van het DI-model van A&O fonds staan de organisatiefactoren die een bewezen positief effect hebben op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Achtereenvolgens komen aan bod:
- aanbod
- maatwerk
- autonomie
- participatie en
- leerruimte
Leerruimte levert, samen met maatwerkafspraken en aanbod, de beste resultaten op voor duurzame inzetbaarheid.
De duurzame inzetbaarheid van een medewerker verbetert, als een organisatie leerruimte biedt, de medewerker met zijn of haar leidinggevende (of team) een maatwerkafspraak over ontwikkeling maakt en vervolgens kan kiezen uit het beschikbare aanbod, waarmee de maatwerkafspraak concreet gemaakt kan worden.
Aanbod
Diverse interventies, instrumenten en tools kunnen medewerkers helpen bij duurzame inzetbaarheid. In het algemeen geldt dat een gevarieerd aanbod de duurzame inzetbaarheid bevordert. De literatuur maakt onderscheid tussen interventies die helpen bij:
- ontwikkeling (loopbaanplanning, training en promotie bijvoorbeeld)
- behoud (bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, ergonomische aanpassingen en flexibele werktijden),
- benutting (bijvoorbeeld taakaanpassingen of horizontale loopbaanstappen) en
- ontzien (bijvoorbeeld extra verlof, parttime werken en demotie).
Leeftijd en de vraag hoe de medewerker qua werkvermogen "scoort" hebben invloed op de wijze waarop aanbod ervaren wordt.
Maatwerkafspraken
Maatwerkafspraken, ook wel i-deals genoemd, zijn afspraken die medewerkers rechtstreeks uitonderhandelen met hun leidinggevenden. Maatwerkafspraken zijn goed voor de medewerker (een kans), de organisatie (gemotiveerde presterende en zich ontwikkelende medewerker) en acceptabel voor de collega’s (geen last van).
Bij maatwerkafspraken is het essentieel dat de leidinggevende verschil durft te maken: iedereen heeft namelijk wat anders nodig voor hetzelfde doel: duurzaam inzetbaar blijven. Dat vraagt om lef! En om transparantie: “durf je de uitkomst met collega’s / andere leidinggevenden te delen”.
Maatwerkafspraken kunnen over taken, ontwikkeling en flexibiliteit gaan. Vooral maatwerkafspraken over ontwikkeling (afspraken die het werk leerzamer, uitdagender en afwisselender maken), zijn goed voor de duurzame inzetbaarheid. Een leercultuur (een organisatiecultuur waarin leren vanzelfsprekend is) stimuleert het maken van ontwikkelgerichte maatwerkafspraken. Medewerkers durven in een organisatie met een leercultuur sowieso sneller om een maatwerkafspraak te vragen.
Maatwerkafspraken zijn altijd tijdelijk en worden regelmatig geëvalueerd.
Let op
Flexibiliteitsmaatwerkafspraken kunnen ervoor zorgen dat mensen minder ontwikkelkansen krijgen, omdat ze door die afspraken minder zichtbaar zijn. Waar je als organisatie ook op moet letten is dat iedereen de gelegenheid krijgt om om maatwerkafspraken te vragen en niet alleen de extraverte mensen.
Maatwerkafspraken leveren, samen met leerruimte en aanbod de beste resultaten op voor duurzame inzetbaarheid.
Autonomie
Autonomie is een van de basisbehoefte die ervoor zorgen dat mensen bevlogen zijn en gelukkig in hun werk. De andere basisbehoeften zijn competentie en verbinding.
Autonomie gaat over de professionele ruimte om het werk naar eigen inzicht in te richten en uit te voeren, waarbij de medewerker zich gezien, erkend en gewaardeerd voelt door collega’s en leidinggevenden. Dat maakt het werk waardevoller, de medewerker houdt het langer vol en hij krijgt er meer energie van.
Autonomie is ook belangrijk, omdat mensen die meer autonomie ervaren in hun werk, ook geneigd zijn meer regie op te pakken op andere vlakken in hun werk. Daardoor heeft autonomie positieve effecten op gezondheid, loopbaanstappen en leren & ontwikkelen.
Ook al is autonomie iets wat een medewerker zélf kan doen, zonder tussenkomst van een leidinggevende, helpt het als de organisatie en de leidinggevende hier ruimte voor biedt. Autonomie vraagt dan ook om een cultuur van vertrouwen, waarin je van fouten mag leren.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij themapagina Leiderschap.
Jobcraften
Jobcraften is een speciale methodiek om autonomie in het werk toe te passen. Medewerkers die jobcraften maken hun werk betekenisvoller door kleine aanpassingen te doen in hun takenpakket en werkwijze. Ze ervaren een betere match tussen zichzelf en hun werk en daardoor zijn ze duurzamer inzetbaar.
Jobcraften wordt ook wel als een vorm van maatwerkafspraken gezien, maar formeel valt het onder autonomie, omdat het zonder toestemming van de leidinggevende gedaan kan worden.
Luister hieronder naar een interessante podcast van BNR Nieuwsradio: Knutselen aan je werk.
Participatie
Participatie gaat erover dat medewerkers actief betrokken worden bij organisatieontwikkelingen en via inspraak gevraagd worden om input. Het gaat niet alleen om meedenken, maar ook om meebeslissen en meedoen. (Vroege) betrokkenheid helpt mensen om mee te bewegen met de veranderingen.
Inspraak heeft een positief effect op prestaties en organisatie-effectiviteit. Tegelijk vermindert het stress.
Medewerkers die meer inspraakmogelijkheden hebben, zijn meer bevlogen. En ook dit heeft een positief effect op hun duurzame inzetbaarheid.
Mensen die maatwerkafspraken maken, maken ook meer gebruik van – of vragen om – inspraakmogelijkheden. Tegelijk stellen zij zich flexibeler op, netwerken meer en hebben meer vertrouwen in hun organisatie.
Inspraakmogelijkheden zetten dus een positieve flow in gang!
Inspraak bij duurzame inzetbaarheidsmaatregelen
Ook duurzame inzetbaarheidsinterventies zijn effectiever als de medewerkers voor wie ze bedoeld zijn hier inspraak in hebben gehad. Ze zijn dan eerder geneigd er gebruik van te maken.
Leerruimte
Bekend is dat formele opleidingsmogelijkheden een positief effect hebben op duurzame inzetbaarheid. Leerruimte gaat verder dan dat. Het gaat over andere vormen van leren, zoals ‘learning on the job’, een nieuwe collega begeleiden, leerzame taken uitvoeren of een tijdelijke projectrol vervullen.
Of mensen deze andere mogelijkheden van leren gebruiken, hangt af van de leercultuur in de organisatie. In een ontwikkelgerichte leercultuur worden deze mogelijkheden sneller gebruikt. In deze leercultuur zijn er niet alleen veel ontwikkelmogelijkheden, maar werkt iedereen aan zijn ontwikkeling, mag je fouten maken en wordt experimenteren gestimuleerd. Deze organisaties gaan uit van een growth mindset (die tegenover een fixed mindset staat).
Dialoog is het meest krachtige instrument dat duurzame inzetbaarheid bevordert. In dialoog komen organisatie en medewerker samen en worden afspraken gemaakt over de wederzijdse wensen en verwachtingen.
Dialoog is een gesprek waarvan de uitkomst nog niet vast staat. Vaak vindt dialoog plaats tussen medewerker en leidinggevenden, maar ook binnen (zelforganiserende) teams kan de dialoog plaatsvinden. Een dialoog bestaat uit een balans tussen ratio en analyse aan de ene kant en emotie en authenticiteit aan de andere kant.
De gesprekspartners praten in een dialoog dus niet alleen over zakelijke dingen, maar ook over privéomstandigheden en hoe de medewerker zich voelt. In een echte dialoog kunnen gesprekspartners zichzelf zijn. Het helpt als de gesprekspartners zelfbewust zijn en snappen waarom ze reageren zoals ze reageren. Essentieel in een dialoog is dat men elkaar probeert te begrijpen. Een dialoog kan leiden tot maatwerkafspraken.
Het is belangrijk dat de organisatie medewerkers (dus ook leidinggevenden en management) schoolt in dialoogvaardigheden.
Geïnteresseerd naar een wat uitgebreider wetenschappelijke onderbouwing of het Eigen Regie model van Tinka van Vuuren? Lees hieronder de pdf's.
Opmaat naar gedragsverandering
Omdat een dialoog uiteindelijk het doel heeft tot duurzame afspraken te komen, kunnen de volgende elementen onderscheiden worden.
Weten (bewust/geïnformeerd
- De medewerker weet dat actie nodig is waarom actie nodig is en welke actie nodig/nuttig is.
- De werkgever informeert de medewerker over acties die nodig en/of mogelijk zijn.
Willen (gemotiveerd/gestimuleerd)
- De medewerker wil in actie komen.
- De werkgever stimuleert de medewerker om in actie te komen.
Kunnen (gekwalificeerd)
- De medewerker kan in actie komen.
- De werkgever helpt de medewerker om dat vermogen te benutten en ontwikkelen.
Durven (vertrouwen)
- De medewerker durft een actie te ondernemen.
- De werkgever geeft de medewerker het vertrouwen om in actie te komen.
Mogen (gefaciliteerd)
- De medewerker heeft mogelijkheden om acties te ondernemen.
- De werkgever faciliteert medewerkers actief.
Doen (actie)
- De medewerker beschrijft stappen waarmee hij aan de slag gaat
- De werkgever vraagt hier actief naar en stimuleert de medewerker hierin.
Volhouden (doorzetten)
- De medewerker kent zijn obstakels en weet daarmee om te gaan.
- De werkgever vraagt hier regelmatig naar en stimuleert de medewerker hierin.
Dat een medewerker duurzaam inzetbaar is, is te zien aan dat hij leert en zich ontwikkelt, dat hij loopbaanstappen zet en dat hij fysiek, sociaal en mentaal gezond is.
Leren en ontwikkelen
Het gaat hier om een leven lang ontwikkelen. Wat inhoud betreft afgestemd op vaardigheden en kennis die voor het werk nodig zijn. En dit in overeenstemming met de wensen, ambities en behoefte van de medewerker. Wat persoonlijke ontwikkeling betreft gaat het daarnaast om zaken als mentale groei, jezelf kennen, veranderbereidheid. En ook omgaan met tegenslag en successen vieren hoort daarbij. Ontdekken welke talenten je onbewust (op andere plekken dan je werk) inzet en welke je meer prominent zou willen inzetten maakt daar onderdeel van uit. Ook lef kun je onder persoonlijke ontwikkeling scharen.
Handig om te weten is wat voor type mindset je hebt als het gaat om leren en ontwikkelen.
Loopbaanstappen
Bij loopbaanstappen gaat het om, als de wens of noodzaak er is om ander werk te gaan doen, jezelf presenteren, CV’s schrijven, LinkedIn profiel opzetten, banen vinden, kunnen scannen of je past op een baan, daadwerkelijke solliciteren en gesprekken voeren. Díe activiteiten die gericht zijn op het zoeken en vinden van ander werk.
Goede gezondheid
Bij een goede gezondheid gaat het om zowel fysieke als mentale gezondheid. Hierbij kan je denken aan gezonde voeding en meer bewegen, maar ook om tijdig rust nemen, werk-privébalans, werkdruk en weten waar je blij van wordt en waarvan vooral ook niet. Thuiswerken en hoe je daarin contact houdt met je collega’s en je leidinggevende horen ook bij een goede gezondheid.
A&O fonds Gemeenten heeft met financiële steun van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een aantal onderzoeken laten doen in het kader van duurzame inzetbaarheid. Deze onderzoeken zijn een sectoranalyse, de effectiviteit naar duurzame inzetbaarheidsmaatregelen en de leercultuur bij gemeenten.
Sectoranalyse Duurzame Inzetbaarheid
De gemeentelijke sector staat de komende jaren voor een uitdaging. Zo heeft de sector te maken met een groeiende personele vraag, toenemende vergrijzing en een groeiend langdurig ziekteverzuim. Ook neemt vanaf 45 jaar de mobiliteit van het personeel af. Daarnaast is de verwachting dat de komende jaren meer werk en andere/complexere taken zullen ontstaan.
Duurzame inzetbaarheid wordt daarom des te belangrijker voor een vitale sector, om mensen te werven en behouden. Dit blijkt uit een sectoranalyse naar duurzame inzetbaarheid die Regioplan, in opdracht van A&O fonds Gemeenten, heeft uitgevoerd.
Onderzoek FactorVijf naar effectiviteit DI-maatregelen
Factor Vijf heeft onderzoek gedaan naar het effect van DI-maatregelen en de organisatie- en gedragsfactoren die dit beïnvloeden. Het effect van specifieke DI-maatregelen is moeilijk te meten, zo stellen de onderzoekers. Wél is in de praktijk sprake van een merkbaar effect. Verder hebben de onderzoekers geconstateerd dat verandervermogen als beoogde uitkomst van DI-beleid - naast vakmanschap (leren en ontwikkelen) en vitaliteit (mentale en fysieke gezondheid) – in de praktijk minder aandacht krijgt.
Van de organisatiefactoren met een bewezen positief effect op duurzame inzetbaarheid is er in de praktijk toenemende aandacht te zijn voor dialoog en leerruimte. Ontwikkelafspraken (onderdeel van maatwerk), autonomie en inspraak zijn nog onderbelicht. Tot slot blijkt uit het onderzoek dat er in de praktijk nog te weinig aandacht is voor het volhouden van nieuw gedrag: verandering beklijft immers niet met een enkele interventie of activiteit. Hier is een expliciete rol voor de leidinggevende weggelegd. Bij de andere fases van gedragsverandering (weten-willen-kunnen-durven-mogen en doen) hebben verschillende actoren een rol. Het onderzoek sluit af met aanbevelingen voor werkgever/organisatie en medewerker.
Alhoewel effectiviteit moeilijk meetbaar is, geeft het onderzoek dus wel handvatten voor een zo effectief mogelijk DI-beleid.
Onderzoek KBA Nijmegen
23 procent van gemeentemedewerkers loopt het risico om eerder uit te vallen dan de pensioenleeftijd. Het gaat met name om medewerkers die moeite hebben om aan de psychische of fysieke eisen van het werk te voldoen en om medewerkers waarbij al sprake is van verzuim door het werk. Onvrede met het werk en gedachten om van baan te veranderen blijken veel minder een indicator te zijn van uitval. Dit is door KBA Nijmegen, in opdracht van A&O fonds Gemeenten, onderzocht.
Ook concludeert KBA dat, om uitval te voorkomen, duurzame inzetbaarheidsactiviteiten op maat moeten worden ontwikkeld en dat er randvoorwaarden nodig zijn zoals het trainen van leidinggevenden en het houden van duurzame inzetbaarheidsgesprekken.
Jaarlijks vallen circa 500-600 gemeentemedewerkers uit. Dat
wil zeggen zij stromen de arbeidsongeschiktheidsverzekering in. Daarnaast is
ook gekeken naar potentiële uitval. Uit de analyses komt naar voren dan 23
procent van de gemeentemedewerkers risico loopt om uit te vallen.
Sommige
functiegroepen hebben een relatief hoger risico op uitval, maar de onderlinge
verschillen zijn niet groot. Ervaren belemmeringen in duurzame
inzetbaarheid zijn namelijk niet alleen verbonden aan een specifieke functie of
de aard van het werk, maar ook aan de specifieke omstandigheden van de persoon.
Deze omstandigheden werken bovendien op elkaar in en zijn gedurende een
loopbaan/leven aan verandering onderhevig.
Oplossing op maat
Wat betreft het gerichter ontwikkelen en inzetten van duurzame inzetbaarheidsactiviteiten concluderen onderzoekers dat (gezien de onderzoeksresultaten) vaak een oplossing op maat nodig zal zijn. Dit zou gepaard moeten gaan met randvoorwaarden zoals bijvoorbeeld het trainen van leidinggevenden in het passend voeren van duurzame inzetbaarheidsgesprekken met hun medewerkers en het voldoende ondersteunen in instrumenten en budgettaire mogelijkheden om maatwerkoplossingen uit te voeren.
Leercultuur
TNO heeft onderzocht hoe werknemers bij gemeenten hun leercultuur ervaren. Dit is vergeleken met de rest van Nederland aan de hand van indicatoren van de Monitor Leercultuur van de SER en TNO. Uitkomst is dat de leercultuur bij gemeenten sterker is ontwikkeld dan bij andere sectoren. Op bijna alle indicatoren van de Monitor Leercultuur scoren werknemers bij gemeenten beter dan wel gelijk aan werknemers in andere sectoren.
Deze positieve score heeft deels te maken met de populatie in gemeenten: Bij gemeenten is het aandeel hoogopgeleide, oudere werknemers met een voltijdscontract groter dan in andere sectoren, dat zijn alle drie factoren die van positieve invloed zijn op leren en ontwikkelen. Toch is er ook verbetering nodig. Net zoals in andere sectoren, neemt het aandeel werknemers bij gemeenten dat een opleiding of cursus heeft gevolgd of daar behoefte aan heeft af. TNO heeft hier drie adviezen voor.
Hier vind je inspiratie over hoe andere gemeentelijke organisaties aan de slag zijn met het thema duurzame inzetbaarheid. Wil je direct aan de slag met instrumenten die door andere gemeenten zijn ontwikkeld? Klik dan op de knop hier onder.
Vanuit verschillende invalshoeken wordt het thema benaderd; zowel vanuit de gemeentesecretaris voor urgentie op organisatieniveau, als vanuit de rol van HR voor beleid, visie en aanbod voor de individu.
