Veranderen gaat niet vanzelf

Om te verklaren wat er speelt in de maatschappij baseer je je op het concept van de ‘vloeibare samenleving’ van de filosoof Zygmunt Bauman. Waarom raakt zijn analyse jou zo?

“Ik ontmoette Zygmunt Bauman ooit als gast bij een gesprek dat ik mocht leiden. Toen merkte ik dat onze eigen analyse vanuit Studio Zeitgeist op een aantal aspecten overeen kwam met die van hem. Nu ben ik zelf meer van de filosofische school van Karl Popper, die stelde dat het de morele plicht van de mens is om optimistisch te zijn, maar Bauman was met zijn ‘vloeibare samenleving’ duidelijk minder positief gestemd.

Bijna ‘gloomy’ wat hij daarover schreef in zijn boek ‘Liquid Modernity’ uit 2000, een politicologisch filosofisch traktaat over een samenleving waarin stabiliteit ontbreekt en relaties tussen mensen een wegwerpproduct zijn. Hij ziet die vloeibare samenleving niet zitten, maar tegelijk zet hij een bril op die nuttig is, omdat je zowel de negatieve als positieve aspecten van de samenleving die nu ontstaat goed gaat doorzien. Daarbij stelt hij dat verandering de enige constante is, en onzekerheid de enige zekerheid.”

Wat heb je daar vervolgens mee gedaan?

“Er ontstaan nieuwe mogelijkheden en nieuwe realiteiten. Ik zie vier manieren om daarmee om te gaan. De eerste is om er maatschappelijk naar te kijken en dat is waar mijn boek Het einde van het midden over gaat. Dat ‘midden’ moet zichzelf opnieuw uitvinden om relevant te kunnen zijn in een samenleving die zich voornamelijk hiërarchisch organiseerde en nu transformeert naar een horizontaal netwerk.

Vervolgens is er de strategisch organisatorische realiteit en daarvoor zijn zeven strategieën voorhanden die een organisatie beter voorbereiden op een pijlsnel veranderende samenleving. Bijvoorbeeld van schaarste naar overvloed als het gaat om informatie en data.

De derde laag is wat je kunt én mag verlangen van professionals in zo’n vloeibare samenleving. Tot slot gaat het over leiderschap met de vraag hoe je leiding moet geven in zo’n tijdperk waar klassieke hiërarchische leiderschapsmodellen hun waarde verliezen.”

Je noemt de overvloed aan data. Wat zijn je ervaringen met gemeenten als het om data delen gaat?

“Op organisatieniveau speelt dat gemeenten optimaal zijn georganiseerd in silo’s. Met daarboven een wethouder die politiek verantwoordelijk is. Kijk je dan naar het gebruik van data, dan weet je dat digitale vraagstukken zich niet laten opdelen in die silo’s. Dus opeens heeft alles in de gemeentelijke dienstverlening met elkaar te maken. De organisatie is daar dus niet op ingericht.

Denk aan domeinen als zorg of woningbouw. Daar liggen dwarsverbanden als het bijvoorbeeld gaat om ouderen. Daar zie je problemen ontstaan als het gaat om delegatie van taken en informatiestromen. Want, wie gaat daar uiteindelijk over? Dan is er de samenwerking tussen gemeenten, dat maakt de problematiek alleen maar complexer. Waar blijft dan de democratische controle over het gebruik van die gezamenlijke data? Het is een zoektocht naar hoe je het aanpakt en hoe je duurzaam beleid formuleert. Dat is nu precies wat we met elkaar aan het vormgeven zijn bij de gemeenten die we vanuit Studio Zeitgeist adviseren.

Alweer enkele jaren terug mocht ik een aantal sessies met gemeenten begeleiden over open data. In die sessies met de wethouders en burgemeesters bleek toen dat men daar wat ongemakkelijk van werd. Als openbaar is wat er mis gaat, dan zouden ze daarop aangesproken kunnen worden door de gemeenteraad. Dat is een tweestrijd, men wil elkaar open tegemoet treden, maar het vraagt wel een andere politieke cultuur. Geen afrekencultuur dus.”

Welke aanpak is dan goed?

“Het is niet zo dat een aanpak goed of slecht is, het gaat erom dat je gevoelig bent voor de mensen met wie je die nieuwe visie op dienstverlening vormgeeft. Het is zoeken naar de balans tussen wat de opgave is en hoe je het organiseert om met de gevoeligheden in de eigen organisatie om te gaan.

In het industriële tijdperk had je die hiërarchische modellen voor de uitvoering die ‘altijd’ werkten. Nu bestaan dat soort modellen helemaal niet meer. In het sociale domein moet je misschien heel anders samenwerken dan in het domein volkshuisvesting. Of er zijn juist veel raakvlakken. Dat maakt het ook voor gemeentesecretarissen een geweldig uitdagende opgave om die organisatie in balans te krijgen.”

Hoe kunnen gemeenten zich voorbereiden op wat er komt?

“De uitdaging is: wat is de consequentie van netwerken? Het is immers een heel andere cultuur. Namelijk een van participatie en van openheid en juist dat maakt het complex.

Stap twee is dan dat je ontdekt wat het netwerkdenken tegenhoudt en wat je daaraan kunt doen. Alles overboord gooien wat je als cultuur had, kan niet. Dat kan alleen als je een start-up bent, maar zoiets kan niet in organisaties met een in wet- en regelgeving verankerde historie zoals gemeenten. Het gaat er dan om pragmatisch te denken over het zetten van de volgende stap. Dus weten wat er in de weg zit en daaraan gaan werken met elkaar.

Dat kan betekenen dat andere mensen nodig zijn. Jonge mensen bijvoorbeeld of juist mensen van buiten de organisatie. Of door maatschappelijke netwerken uit te nodigen om zaken in beweging te krijgen. Het maakt niet uit waar je begint. Dat kan diversiteit, netwerkdenken of denken in overvloed zijn; het zijn allemaal bouwstenen.”

Wat is daarbij cruciaal?

“Belangrijk is wel om je medewerkers in de organisatie het comfort te geven dat je samen de stappen maakt en ook dat niet alles in een maand klaar hoeft te zijn. Het mag gewoon een jaar duren, als het maar resultaat geeft en die verandering plaatsvindt.

Weet dat veranderen niet vanzelf gaat. Mijn boodschap is dan ook om reëel te zijn in wat je wilt veranderen en ervoor te zorgen dat de hele organisatie van hoog tot laag weet waarom en waarvoor je het doet. Als maar een deel van de organisatie erbij betrokken wordt, is zo’n veranderingstraject ten dode opgeschreven.”