Investeren in duurzame inzetbaarheid is nu nodig. Gemeenten zijn volop in beweging. Ze hebben steeds meer werk te doen door overheveling van taken vanuit het Rijk, de verwachtingen die inwoners hebben van hun gemeenten nemen toe en financiële krapte vraagt om drastische maatregelen.

Terwijl de samenstelling van het personeel binnen gemeenten verandert en onder druk staat. Bovendien veranderen de inhoud van en eisen aan het werk omdat de complexiteit van vraagstukken toeneemt en raakt kennis sneller verouderd door bijvoorbeeld nieuwe technologie en veranderende wet- en regelgeving. Terwijl vergrijzing van het personeelsbestand, ziekteverzuim, de uitstroom van jongeren en de toenemende krapte op de arbeidsmarkt een steeds grotere rol speelt.

Een vitale sector is daarom des te belangrijker, om mensen te werven en te behouden. Door structureel in te zetten op duurzame inzetbaarheid stimuleer je dat medewerkers en gemeenten nu en in de toekomst adequaat meebewegen met de veranderende wereld om hen heen zodat zij floreren en optimaal blijven functioneren.

Voor de organisatie is het dus van belang om te investeren in duurzame inzetbaarheid. Het loont om dit op organisatieniveau te concretiseren.

  • Dit maakt dat het hoger management de urgentie vanuit de eigen gemeente ervaart en
  • de leidinggevende dit kan vertalen naar de afdelingsopgave. Naarmate leidinggevenden zich namelijk meer bewust zijn van de ontwikkelingen in het werk, welke (nieuwe) talenten daarin nodig zijn en wie deze talenten al heeft of wil ontwikkelen, zal de logica om te investeren in duurzame inzetbaarheid groter zijn.
  • Dit geldt ook voor medewerkers. Een gemeente kan nog zoveel aanbod hebben, als de medewerker zich niet bewust is van wat investeren in duurzame inzetbaarheid hem kan opleveren, zal hij moeilijk te bewegen zijn om van het aanbod gebruik te maken. Dit heeft te maken met de verschillende fases van gedragsverandering.
  • Het gevolg van deze bewustwording is dat HR daadwerkelijk een voedingsbodem vindt voor het beleid rond duurzame inzetbaarheid.

Uiteindelijk gaat duurzame inzetbaarheid over gedrag. Gedragsverandering bestaat uit 5 fases:

  1. Onbewustzijn
  2. Bewustzijn
  3. Voornemen
  4. Doen
  5. Volhouden

Bewustwording sluit aan bij de overgang van fase 1 naar fase 2. In de activering van de medewerker zal de leidinggevende successievelijk in gesprek moeten gaan over de volgende fases. Neem de medewerker mee in de ontwikkelingen van zijn werk, laat hem voornemens formuleren, dan tot actie overgaan en zet vervolgens in op volhouden. Bespreek ook op welke manier de medewerker hierin gefaciliteerd wil en kan worden.

Ditzelfde geldt voor het activeren van de leidinggevende zelf om zijn medewerkers te motiveren. Maak hem als HR eerst bewust van nut en noodzaak, bewust van zijn rol, help hem voornemens te formuleren, te doen en vol te houden. En bespreek op welke manier hij daarin gefaciliteerd wil en kan worden.

Wat levert het op

Investeren in duurzame inzetbaarheid zorgt ervoor dat gemeenten klaar zijn en blijven voor de taken waar ze voor staan en dat medewerkers blijvend kunnen participeren op de arbeidsmarkt.

Organisaties die structureel werk maken van de inzetbaarheid van hun medewerkers, leveren overall betere prestaties, besparen op verzuim- en vervangingskosten en verlagen de kans op ongewenste uitstroom. Bovenal levert het energieke, innovatieve, meer betrokken en gemotiveerde medewerkers op.

Voor medewerkers levert het levenslang betekenisvol werk op.

Er zijn veel definities van duurzame inzetbaarheid. A&O fonds hanteert de volgende. Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers nu en in de toekomst gezond en met welzijn waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Dat vraagt om tijdige en voortdurende actie en interactie tussen werkgever en werknemer.

Kenmerken in deze definitie:

  • het gaat om heden en toekomst
  • het vraagt om tijdige en voortdurende actie
  • van hoger management, HR, leidinggevende en medewerker
  • er is sprake van verbinding tussen medewerker en werkgever; de medewerker levert toegevoegde waarde in het werk
  • er is sprake van interactie tussen leidinggevende en medewerker
  • het gaat over fysieke gezondheid en mentaal welzijn
  • het gaat over bekende maar misschien ook nog onbekende talenten
  • het gaat om vaardigheden en kennis
  • de organisatie moet breed aanbod hebben
  • maar er is sprake van maatwerk per persoon

A&O model Duurzame inzetbaarheid

Wij gebruiken voor de samenhang tussen activiteiten rond duurzame inzetbaarheid het volgende model. Dit model is een combinatie van het DI-model van de gezamenlijke O&O fondsen dat focust op de eigen regie van de medewerker en de organisatiefactoren zoals die door Factor 5 gedestilleerd zijn uit jarenlang onderzoek naar duurzame inzetbaarheid. In het tweede tabblad staan verwijzingen naar deze en andere duurzame inzetbaarheidsmodellen.

Stimuleren Van Duurzame Inzetbaarheid model AenO 2022

Context van werk

Duurzame inzetbaarheid heeft de werkgever-werknemer relatie als context. Daarnaast zijn er allerlei factoren van buiten die of het werk, of de werknemer of beide rechtstreeks beïnvloeden. Deze zijn onder te verdelen in

  • Maatschappij
  • Arbeidsmarkt
  • Privé

In de tab Wat staat een beschrijving van de verschillende begrippen in dit model. Daarbij verwijzen we ook naar de activiteiten van A&O op deze onderwerpen.

In de vorige tab is het A&O model voor duurzame inzetbaarheid gepresenteerd. Hieronder worden de verschillende begrippen uit dat model verder toegelicht. Daarbij verwijzen we ook naar de activiteiten van A&O op deze onderwerpen.

De dialoog

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid start met de dialoog! Hier vindt de uiteindelijke afstemming plaats tussen wens en verwachting van de werkgever en wens en verwachting van de medewerker.

Alleen in interactie tussen leidinggevende en medewerker kan je komen tot afstemming over de duurzame inzetbaarheid van de medewerker. Niet alleen op de vastgestelde momenten van de HR-cyclus (vaak plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken), maar op het moment dat daar behoefte aan is, of dat nu van werkgeverskant, of van medewerkerskant komt.

Goede gesprekken voeren gaat over initiatief nemen, wederkerigheid, luisteren, oprechte aandacht voor de ander met zijn wensen, je eigen behoefte durven en kunnen benoemen, alles op tafel mogen leggen. Het begint misschien wel heel eenvoudig met de vraag “Hoe is het met je?” en dan maar zien wat er op je afkomt. Een goed gesprek vraagt om een goede voorbereiding of even tijd vragen voordat je met een reactie komt op de input van de ander. Goede gesprekken vragen ook om gespreksvaardigheden. En om leidinggevenden en medewerkers die zichzelf (en de ander) kennen, die weten waarom ze reageren zoals ze reageren.

Praat dus met de medewerker, vraag hoe het gaat, betrek hem bij de ontwikkeling in zijn werk (al dan niet in teamverband), nodig hem uit te onderzoeken waar zijn talenten liggen, welke onbenutte mogelijkheden hij wil exploreren, op welke manier hij wil bijdragen aan de doelen van de organisatie of welke andere stappen buiten de organisatie hij misschien kan zetten.

In de dialoog staan de volgende elementen centraal:

Weten (bewust/geïnformeerd

  • De medewerker weet dat actie nodig is waarom actie nodig is en welke actie nodig/nuttig is.
  • De werkgever informeert de medewerker over acties die nodig en/of mogelijk zijn.

Willen (gemotiveerd/gestimuleerd)

  • De medewerker wil in actie komen.
  • De werkgever stimuleert de medewerker om in actie te komen.

Kunnen (gekwalificeerd)

  • De medewerker kan in actie komen.
  • De werkgever helpt de medewerker om dat vermogen te benutten en ontwikkelen.

Durven (vertrouwen)

  • De medewerker durft een actie te ondernemen.
  • De werkgever geeft de medewerker het vertrouwen om in actie te komen.

Mogen (gefaciliteerd)

  • De medewerker heeft mogelijkheden om acties te ondernemen.
  • De werkgever faciliteert medewerkers actief.

Doen (actie)

  • De medewerker beschrijft stappen waarmee hij aan de slag gaat
  • De werkgever vraagt hier actief naar en stimuleert de medewerker hierin.

Volhouden (doorzetten)

  • De medewerker kent zijn obstakels en weet daarmee om te gaan.
  • De werkgever vraagt hier regelmatig naar en stimuleert de medewerker hierin.

De medewerker

De medewerker heeft regie op de volgende drie onderdelen. Deze zijn met elkaar verbonden.

Leren en ontwikkelen

Het gaat hier om een leven lang ontwikkelen. Wat inhoud betreft afgestemd op vaardigheden en kennis die voor het werk nodig zijn. En dit in overeenstemming met de wensen, ambities en behoefte van de medewerker. Wat persoonlijke ontwikkeling betreft gaat het daarnaast om zaken als mentale groei, jezelf kennen, veranderbereidheid, misschien ook omgaan met tegenslag en ook successen vieren, en ontdekken welke talenten je misschien onbewust (op andere plekken dan je werk) inzet en welke je meer prominent zou willen inzetten. Ook lef zou je onder persoonlijke ontwikkeling kunnen scharen.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij

Loopbaanstappen

Bij loopbaanstappen gaat het om, als de wens of noodzaak er is om ander werk te gaan doen, jezelf presenteren, CV’s schrijven, linkedin profiel opzetten, banen vinden, kunnen scannen of je past op een baan, daadwerkelijke solliciteren en gesprekken voeren. Die activiteiten dus die gericht zijn op het zoeken en vinden van ander werk.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:

Goede gezondheid

Bij een goede gezondheid gaat het om zowel fysieke als mentale gezondheid. Hierbij kan je denken aan gezonde voeding en meer bewegen, maar ook om tijdig rust nemen, werk-privébalans, werkdruk en weten waar je blij van wordt en waar vooral ook niet. Ook het nieuwe fenomeen thuiswerken en hoe je daarin contact houdt met je collega’s en je leidinggevende horen bij een goede gezondheid.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij

De organisatie

Aan de organisatiekant gaat het om factoren die een bewezen positieve bijdrage leveren aan de duurzame inzetbaarheid van mensen (VOETNOOT: Zie Aukje Nauta en Cristel van de Ven, Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid). Het gaat om de volgende factoren.

Leerruimte

De mogelijkheden die mensen hebben om te leren, opleidingen te volgen en te werken aan persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen feitelijk qua opleidingsaanbod, maar vooral ook qua aandacht hiervoor. Wordt leren en ontwikkelen gefaciliteerd, krijgen medewerkers een positief antwoord als ze een tijdje op een andere afdeling of misschien zelf andere organisatie willen meelopen. Mogen medewerkers zelf suggesties aandragen voor workshops en cursussen en is er de gelegenheid om te leren van en met elkaar.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:

Participatie

De duurzame inzetbaarheid van medewerkers gaat omhoog als zij invloed hebben op hun werk. Dit gaat zowel om de organisatie- en afdelingsdoelen. Leidinggevenden doen er dus verstandig aan medewerkers te betrekken bij missie en visie van de organisatie, de afdelingsdoelen en hoe medewerkers zelf denken daar aan een bijdrage te kunnen leveren. Dat maakt medewerkers meer betrokken.

Autonomie

Duurzame inzetbaarheid is ook gebaat bij de vrijheid om werk naar eigen inzicht in te richten en uit te voeren. Dit betekent overigens dat een leidinggevende daar de ruimte voor moet geven. Het vraagt dus om een andere manier van leidinggeven. En dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, waarin je van fouten mag leren.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:

Maatwerkafspraken

Maatwerkafspraken over ontwikkeling zijn ontzettend belangrijk: afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers, waardoor het werk goed blijft passen bij de persoonlijke situatie en ambitie van de medewerker én past bij wat de organisatie belangrijk vindt. Maatwerk is belangrijk omdat niet iedereen gebaat is bij dezelfde opleiding, dezelfde werk-privé afspraken, dezelfde mentale trainingen: mensen zijn immers niet gelijk.

Een goede maatwerkafspraak levert winst op voor de medewerker (bijvoorbeeld met een tijdelijk uitstapje naar een andere afdeling uittesten of die plek/dat werk iets is), winst voor de werkgever (een gemotiveerde medewerker die bij eventueel vertrek echt ambassadeur is van de organisatie) en die door collega’s geaccepteerd wordt. Dat laatste gaat er bijvoorbeeld over dat zij weten dat ook zij afspraken kunnen maken die bij hen passen.

De kunst is hier dus verschil te durven maken. Want verschil in afspraak dient namelijk wel een gelijk doel: duurzaam inzetbare medewerkers. Ook dit betekent overigens iets voor leidinggevenden, die lef moeten hebben om verschil te maken. Een mooie toets is of je de afspraak “op het prikbord in de hal” durft te hangen. Regelmatige bespreking met HR of collega leidinggevenden is ook een manier waarop je kunt toetsen of de afspraak voldoet aan de win-win-win vereiste.

Meer lezen? Kijk AUKJE NAUTA i-DEALS

Omgeving

De Omgevingsfactoren bestaan uit de volgende elementen:

Maatschappij

Bij Maatschappij gaat het om zaken als digitalisering, die invloed heeft op het werk en de (on)mogelijkheden van de medewerker. Of de veranderende kijk in de samenleving op samenwerking. In dit tijdsperk is sprake van een netwerksamenleving, waar vraagstukken steeds meer gezamenlijk worden opgepakt en ieders talent wordt ingezet, binnen én buiten de gemeente. Ook wetgeving heeft invloed: naar gemeenten, bijvoorbeeld omdat in de huidige wetgeving vrijheid van maatwerk zit in besloten, maar werknemers, bijvoorbeeld omdat mensen langer moeten doorwerken.

Arbeidsmarkt

Bij Arbeidsmarkt gaat het om veranderende arbeidsverhoudingen, krapte op de arbeidsmarkt, arbeidsvoorwaarden, werkgevers krijgen te maken met verdwijnbanen, waardoor mensen ontslagen worden.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij

Privé

Bij Privé gaat het om privé-omstandigheden die veranderen: de medewerker krijgt bijvoorbeeld een kind of krijgt te maken met mantelzorg of een ongeluk.

Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:

Het mooie van duurzame inzetbaarheid is dat het zowel de organisatie dient als de medewerker. Tegelijk vraagt dit dus ook actie van allebei. Hierin zijn verschillende rollen te vervullen.

  • Hoger management
    Aandacht voor duurzame inzetbaarheid moet gedragen worden door het hoger management. Dat is een essentiële randvoorwaarde om binnen de organisatie daadwerkelijk aan de slag te kunnen met duurzame inzetbaarheid
  • HR
    HR ontwikkelt beleid rond duurzame inzetbaarheid, verbindt alle activiteiten rond duurzame inzetbaarheid op een logische manier met elkaar en stimuleert leidinggevenden en medewerkers hierin stappen te zetten.
  • Leidinggevende
    De leidinggevende is de primaire gesprekspartner van de medewerker. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de opgave van de afdeling, welke talenten daarvoor nodig zijn en welke mensen daar het beste bij passen. De leidinggevende is daarnaast ook gesprekspartner van HR, die, bijvoorbeeld als het gaat om strategische personeelsplanning, met die input weer een juiste businesspartner kan zijn.
  • Medewerker
    De medewerker tenslotte is het object van duurzame inzetbaarheid. Het gaat om zijn inzetbaarheid. Daarin mag hij faciliteiten van de werkgever verlangen, en gesprekken met de leidinggevende, maar hij is primair verantwoordelijk voor zijn eigen stappen. Hij moet eigen regie tonen.

Misschien vind je dit ook interessant