Investeren in duurzame inzetbaarheid bij gemeenten is nu nodig. Gemeenten hebben steeds meer werk te doen door extra taken van het Rijk en toenemende verwachtingen van inwoners, terwijl er bij veel gemeenten op dit moment financiële krapte is. Hier komt nog bij dat de samenstelling van het personeel binnen gemeenten onder druk staat; de inhoud en eisen aan het werk veranderen en kennis sneller verouderd raakt door bijvoorbeeld nieuwe technologie en veranderende wet- en regelgeving. Ondertussen vergrijst het personeelsbestand, neemt ziekteverzuim toe en is er krapte op de arbeidsmarkt, terwijl jongere ambtenaren uitstromen. Dit vraagt om drastische maatregelen.
Door structureel in te zetten op duurzame inzetbaarheid stimuleer je dat medewerkers en gemeenten nu en in de toekomst adequaat mee bewegen met de veranderende wereld om hen heen zodat zij floreren en optimaal blijven functioneren. Een vitale sector is steeds belangrijker geworden, om mensen te werven en te behouden.
Betere prestaties, besparing op verzuim en minder uitstroom
Organisaties die structureel werk maken van de inzetbaarheid van hun medewerkers, leveren overall betere prestaties, besparen op verzuim- en vervangingskosten en verlagen de kans op ongewenste uitstroom. Bovenal zorgt het voor energieke, innovatieve, meer betrokken en gemotiveerde medewerkers. Voor medewerkers zelf levert het levenslang betekenisvol werk op. Investeren in duurzame inzetbaarheid zorgt ervoor dat gemeenten klaar zijn en blijven voor de taken waar ze voor staan en dat medewerkers blijvend kunnen participeren op de arbeidsmarkt.
Maak duurzame inzetbaarheid concreet
Het loont om duurzame inzetbaarheid op organisatieniveau te concretiseren, zodat:
- het hoger management de urgentie vanuit de eigen gemeente ervaart
- de leidinggevende zich bewust is van het belang van duurzame inzetbaarheid en dit kan vertalen naar de afdelingsopgave.
- medewerkers zich bewust zijn van investeren in hun eigen duurzame inzetbaarheid, zodat ze gebruik maken van het aanbod van op- en omscholing.
- ook HR effectief beleid voor duurzame inzetbaarheid kan opzetten.
Duurzame inzetbaarheid betekent gedragsverandering
Uiteindelijk gaat duurzame inzetbaarheid over nieuw gedrag in alle lagen van de organisatie. Mensen stimuleren tot ander gedrag is soms een hele uitdaging. Dan helpt het te weten welke factoren gedragsverandering bepalen. Gedragsverandering gaat om iets daadwerkelijk voor het eerst óf anders doen en bestaat uit 5 fases:
- Onbewustzijn
- Bewustzijn
- Voornemen
- Doen
- Volhouden
Bij de overgang van fase 1 naar fase 2 vindt bewustwording plaats. Om de medewerker te activeren naar nieuw gedrag zal de leidinggevende in gesprek moeten gaan over de volgende fases. Dat betekent dat de leidinggevende de medewerker meeneemt in de ontwikkelingen van het werk en de medewerker voornemens te laten formuleren om vervolgens tot actie over te gaan en vol te houden. Het is belangrijk dat de leidinggevende bespreekt op welke manier de medewerker hierin gefaciliteerd wil worden.
Dit geldt ook voor het activeren van de leidinggevende zelf om de medewerkers te motiveren. Maak als HR de leidinggevende eerst bewust van nut en noodzaak, dan van zijn of haar rol en help de leidinggevende voornemens te formuleren, te doen en vol te houden. Bespreek ook op welke manier hij of zij daarin gefaciliteerd wil en kan worden.
Er zijn veel definities van duurzame inzetbaarheid. A&O fonds hanteert de volgende. Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers nu en in de toekomst fysiek, mentaal en sociaal gezond, waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Dat vraagt om tijdige en voortdurende actie en interactie tussen werkgever en werknemer.
Kenmerken in deze definitie:
- het gaat om heden en toekomst
- het vraagt om tijdige en voortdurende actie
- van hoger management, HR, leidinggevende en medewerker
- er is sprake van verbinding tussen medewerker en werkgever; de medewerker levert toegevoegde waarde in het werk
- er is sprake van interactie tussen leidinggevende en medewerker
- het gaat over fysieke gezondheid en mentaal welzijn
- het gaat over bekende maar misschien ook nog onbekende talenten
- het gaat om vaardigheden en kennis
- de organisatie moet breed aanbod hebben
- maar er is sprake van maatwerk per persoon
A&O model Duurzame inzetbaarheid
Wij gebruiken voor de samenhang tussen activiteiten rond duurzame inzetbaarheid het volgende model. Dit model is een combinatie van het DI-model van de gezamenlijke O&O fondsen dat focust op de eigen regie van de medewerker en de organisatiefactoren zoals die door Factor Vijf gedestilleerd zijn uit jarenlang onderzoek naar duurzame inzetbaarheid. In het tweede tabblad staan verwijzingen naar deze en andere duurzame inzetbaarheidsmodellen.
Context van werk
Duurzame inzetbaarheid heeft de werkgever-werknemer relatie als context. Daarnaast zijn er allerlei factoren van buiten die of het werk, of de werknemer of beide rechtstreeks beïnvloeden. Deze zijn onder te verdelen in
- Maatschappij
- Arbeidsmarkt
- Privé
In de tab Wat staat een beschrijving van de verschillende begrippen in dit model. Daarbij verwijzen we ook naar de activiteiten van A&O op deze onderwerpen.
In de vorige tab is het A&O model voor duurzame inzetbaarheid gepresenteerd. Hieronder worden de verschillende begrippen uit dat model verder toegelicht. Daarbij verwijzen we ook naar de activiteiten van A&O op deze onderwerpen.
De dialoog
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid start met de dialoog. Hier vindt de uiteindelijke afstemming plaats tussen wens en verwachting van de werkgever en wens en verwachting van de medewerker.
Alleen in interactie tussen leidinggevende en medewerker kan je komen tot afstemming over de duurzame inzetbaarheid van de medewerker. Niet alleen op de vastgestelde momenten van de HR-cyclus (vaak plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken), maar op het moment dat daar behoefte aan is, of dat nu van werkgeverskant, of van medewerkerskant komt.
Goede gesprekken voeren gaat over initiatief nemen, wederkerigheid, luisteren, oprechte aandacht voor de ander met zijn wensen, je eigen behoefte durven en kunnen benoemen, alles op tafel mogen leggen. Het begint misschien wel heel eenvoudig met de vraag “Hoe is het met je?” en dan maar zien wat er op je afkomt. Een goed gesprek vraagt om een goede voorbereiding of even tijd vragen voordat je met een reactie komt op de input van de ander. Goede gesprekken vragen ook om gespreksvaardigheden. En om leidinggevenden en medewerkers die zichzelf (en de ander) kennen, die weten waarom ze reageren zoals ze reageren.
Praat dus met de medewerker, vraag hoe het gaat, betrek hem bij de ontwikkeling in zijn werk (al dan niet in teamverband), nodig hem uit te onderzoeken waar zijn talenten liggen, welke onbenutte mogelijkheden hij wil exploreren, op welke manier hij wil bijdragen aan de doelen van de organisatie of welke andere stappen buiten de organisatie hij misschien kan zetten.
In de dialoog staan de volgende elementen centraal:
Weten (bewust/geïnformeerd
- De medewerker weet dat actie nodig is waarom actie nodig is en welke actie nodig/nuttig is.
- De werkgever informeert de medewerker over acties die nodig en/of mogelijk zijn.
Willen (gemotiveerd/gestimuleerd)
- De medewerker wil in actie komen.
- De werkgever stimuleert de medewerker om in actie te komen.
Kunnen (gekwalificeerd)
- De medewerker kan in actie komen.
- De werkgever helpt de medewerker om dat vermogen te benutten en ontwikkelen.
Durven (vertrouwen)
- De medewerker durft een actie te ondernemen.
- De werkgever geeft de medewerker het vertrouwen om in actie te komen.
Mogen (gefaciliteerd)
- De medewerker heeft mogelijkheden om acties te ondernemen.
- De werkgever faciliteert medewerkers actief.
Doen (actie)
- De medewerker beschrijft stappen waarmee hij aan de slag gaat
- De werkgever vraagt hier actief naar en stimuleert de medewerker hierin.
Volhouden (doorzetten)
- De medewerker kent zijn obstakels en weet daarmee om te gaan.
- De werkgever vraagt hier regelmatig naar en stimuleert de medewerker hierin.
De medewerker
De medewerker heeft regie op de volgende drie onderdelen. Deze zijn met elkaar verbonden.
Leren en ontwikkelen
Het gaat hier om een leven lang ontwikkelen. Wat inhoud betreft afgestemd op vaardigheden en kennis die voor het werk nodig zijn. En dit in overeenstemming met de wensen, ambities en behoefte van de medewerker. Wat persoonlijke ontwikkeling betreft gaat het daarnaast om zaken als mentale groei, jezelf kennen, veranderbereidheid, misschien ook omgaan met tegenslag en ook successen vieren, en ontdekken welke talenten je misschien onbewust (op andere plekken dan je werk) inzet en welke je meer prominent zou willen inzetten. Ook lef zou je onder persoonlijke ontwikkeling kunnen scharen.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij
Loopbaanstappen
Bij loopbaanstappen gaat het om, als de wens of noodzaak er is om ander werk te gaan doen, jezelf presenteren, CV’s schrijven, linkedin profiel opzetten, banen vinden, kunnen scannen of je past op een baan, daadwerkelijke solliciteren en gesprekken voeren. Die activiteiten dus die gericht zijn op het zoeken en vinden van ander werk.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:
Goede gezondheid
Bij een goede gezondheid gaat het om zowel fysieke als mentale gezondheid. Hierbij kan je denken aan gezonde voeding en meer bewegen, maar ook om tijdig rust nemen, werk-privébalans, werkdruk en weten waar je blij van wordt en waar vooral ook niet. Ook het nieuwe fenomeen thuiswerken en hoe je daarin contact houdt met je collega’s en je leidinggevende horen bij een goede gezondheid.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij
De organisatie
Aan de organisatiekant gaat het om factoren die een bewezen positieve bijdrage leveren aan de duurzame inzetbaarheid van mensen (VOETNOOT: Zie Aukje Nauta en Cristel van de Ven, Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid). Het gaat om de volgende factoren.
Leerruimte
De mogelijkheden die mensen hebben om te leren, opleidingen te volgen en te werken aan persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen feitelijk qua opleidingsaanbod, maar vooral ook qua aandacht hiervoor. Wordt leren en ontwikkelen gefaciliteerd, krijgen medewerkers een positief antwoord als ze een tijdje op een andere afdeling of misschien zelf andere organisatie willen meelopen. Mogen medewerkers zelf suggesties aandragen voor workshops en cursussen en is er de gelegenheid om te leren van en met elkaar.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:
Participatie
De duurzame inzetbaarheid van medewerkers gaat omhoog als zij invloed hebben op hun werk. Dit gaat zowel om de organisatie- en afdelingsdoelen. Leidinggevenden doen er dus verstandig aan medewerkers te betrekken bij missie en visie van de organisatie, de afdelingsdoelen en hoe medewerkers zelf denken daar aan een bijdrage te kunnen leveren. Dat maakt medewerkers meer betrokken.
Autonomie
Duurzame inzetbaarheid is ook gebaat bij de vrijheid om werk naar eigen inzicht in te richten en uit te voeren. Dit betekent overigens dat een leidinggevende daar de ruimte voor moet geven. Het vraagt dus om een andere manier van leidinggeven. En dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, waarin je van fouten mag leren.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:
Maatwerkafspraken
Maatwerkafspraken over ontwikkeling zijn ontzettend belangrijk: afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers, waardoor het werk goed blijft passen bij de persoonlijke situatie en ambitie van de medewerker én past bij wat de organisatie belangrijk vindt. Maatwerk is belangrijk omdat niet iedereen gebaat is bij dezelfde opleiding, dezelfde werk-privé afspraken, dezelfde mentale trainingen: mensen zijn immers niet gelijk.
Een goede maatwerkafspraak levert winst op voor de medewerker (bijvoorbeeld met een tijdelijk uitstapje naar een andere afdeling uittesten of die plek/dat werk iets is), winst voor de werkgever (een gemotiveerde medewerker die bij eventueel vertrek echt ambassadeur is van de organisatie) en die door collega’s geaccepteerd wordt. Dat laatste gaat er bijvoorbeeld over dat zij weten dat ook zij afspraken kunnen maken die bij hen passen.
De kunst is hier dus verschil te durven maken. Want verschil in afspraak dient namelijk wel een gelijk doel: duurzaam inzetbare medewerkers. Ook dit betekent overigens iets voor leidinggevenden, die lef moeten hebben om verschil te maken. Een mooie toets is of je de afspraak “op het prikbord in de hal” durft te hangen. Regelmatige bespreking met HR of collega leidinggevenden is ook een manier waarop je kunt toetsen of de afspraak voldoet aan het win-win-win vereiste.
Meer lezen? Kijk Aukje Nauta "i-deals".
Interessante podcast 'Knutselen aan je werk' van BNR Nieuwsradio.
Omgeving
De Omgevingsfactoren bestaan uit de volgende elementen:
Maatschappij
Bij Maatschappij gaat het om zaken als digitalisering, die invloed heeft op het werk en de (on)mogelijkheden van de medewerker. Of de veranderende kijk in de samenleving op samenwerking. In dit tijdsperk is sprake van een netwerksamenleving, waar vraagstukken steeds meer gezamenlijk worden opgepakt en ieders talent wordt ingezet, binnen én buiten de gemeente. Ook wetgeving heeft invloed: naar gemeenten, bijvoorbeeld omdat in de huidige wetgeving vrijheid van maatwerk zit in besloten, maar werknemers, bijvoorbeeld omdat mensen langer moeten doorwerken.
Arbeidsmarkt
Bij Arbeidsmarkt gaat het om veranderende arbeidsverhoudingen, krapte op de arbeidsmarkt, arbeidsvoorwaarden, werkgevers krijgen te maken met verdwijnbanen, waardoor mensen ontslagen worden.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij
Privé
Bij Privé gaat het om privé-omstandigheden die veranderen: de medewerker krijgt bijvoorbeeld een kind of krijgt te maken met mantelzorg of een ongeluk.
Voor meer informatie over wat A&O hierop doet, kijk bij:
Het mooie van duurzame inzetbaarheid is dat het zowel de organisatie dient als de medewerker. Tegelijk vraagt dit dus ook actie van allebei. Hierin zijn verschillende rollen te vervullen.
- Hoger management
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid moet gedragen worden door het hoger management. Dat is een essentiële randvoorwaarde om binnen de organisatie daadwerkelijk aan de slag te kunnen met duurzame inzetbaarheid - HR
HR ontwikkelt beleid rond duurzame inzetbaarheid, verbindt alle activiteiten rond duurzame inzetbaarheid op een logische manier met elkaar en stimuleert leidinggevenden en medewerkers hierin stappen te zetten. - Leidinggevende
De leidinggevende is de primaire gesprekspartner van de medewerker. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de opgave van de afdeling, welke talenten daarvoor nodig zijn en welke mensen daar het beste bij passen. De leidinggevende is daarnaast ook gesprekspartner van HR, die, bijvoorbeeld als het gaat om strategische personeelsplanning, met die input weer een juiste businesspartner kan zijn. - Medewerker
De medewerker tenslotte is het object van duurzame inzetbaarheid. Het gaat om zijn inzetbaarheid. Daarin mag hij faciliteiten van de werkgever verlangen, en gesprekken met de leidinggevende, maar hij is primair verantwoordelijk voor zijn eigen stappen. Hij moet eigen regie tonen.
A&O fonds Gemeenten heeft met financiële steun van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een aantal onderzoeken laten doen in het kader van duurzame inzetbaarheid. Deze onderzoeken zijn een sectoranalyse, de effectiviteit naar duurzame inzetbaarheidsmaatregelen en de leercultuur bij gemeenten.
Onderzoek KBA Nijmegen
23 procent van gemeentemedewerkers loopt het risico om eerder uit te vallen dan de pensioenleeftijd. Het gaat met name om medewerkers die moeite hebben om aan de psychische of fysieke eisen van het werk te voldoen en om medewerkers waarbij al sprake is van verzuim door het werk. Onvrede met het werk en gedachten om van baan te veranderen blijken veel minder een indicator te zijn van uitval. Dit is door KBA Nijmegen, in opdracht van A&O fonds Gemeenten, onderzocht.
Ook concludeert KBA dat, om uitval te voorkomen, duurzame inzetbaarheidsactiviteiten op maat moeten worden ontwikkeld en dat er randvoorwaarden nodig zijn zoals het trainen van leidinggevenden en het houden van duurzame inzetbaarheidsgesprekken.
Jaarlijks vallen circa 500-600 gemeentemedewerkers uit. Dat
wil zeggen zij stromen de arbeidsongeschiktheidsverzekering in. Daarnaast is
ook gekeken naar potentiële uitval. Uit de analyses komt naar voren dan 23
procent van de gemeentemedewerkers risico loopt om uit te vallen.
Sommige
functiegroepen hebben een relatief hoger risico op uitval, maar de onderlinge
verschillen zijn niet groot. Ervaren belemmeringen in duurzame
inzetbaarheid zijn namelijk niet alleen verbonden aan een specifieke functie of
de aard van het werk, maar ook aan de specifieke omstandigheden van de persoon.
Deze omstandigheden werken bovendien op elkaar in en zijn gedurende een
loopbaan/leven aan verandering onderhevig.
Oplossing op maat
Wat betreft het gerichter ontwikkelen en inzetten van duurzame inzetbaarheidsactiviteiten concluderen onderzoekers dat (gezien de onderzoeksresultaten) vaak een oplossing op maat nodig zal zijn. Dit zou gepaard moeten gaan met randvoorwaarden zoals bijvoorbeeld het trainen van leidinggevenden in het passend voeren van duurzame inzetbaarheidsgesprekken met hun medewerkers en het voldoende ondersteunen in instrumenten en budgettaire mogelijkheden om maatwerkoplossingen uit te voeren.
Sectoranalyse Duurzame Inzetbaarheid
De gemeentelijke sector staat de komende jaren voor een uitdaging. Zo heeft de sector te maken met een groeiende personele vraag, toenemende vergrijzing en een groeiend langdurig ziekteverzuim. Ook neemt vanaf 45 jaar de mobiliteit van het personeel af. Daarnaast is de verwachting dat de komende jaren meer werk en andere/complexere taken zullen ontstaan.
Duurzame inzetbaarheid wordt daarom des te belangrijker voor een vitale sector, om mensen te werven en behouden. Dit blijkt uit een sectoranalyse naar duurzame inzetbaarheid die Regioplan, in opdracht van A&O fonds Gemeenten, heeft uitgevoerd.
Onderzoek FactorVijf naar effectiviteit DI-maatregelen
Factor Vijf heeft onderzoek gedaan naar het effect van DI-maatregelen en de organisatie- en gedragsfactoren die dit beïnvloeden. Het effect van specifieke DI-maatregelen is moeilijk te meten, zo stellen de onderzoekers. Wél is in de praktijk sprake van een merkbaar effect. Verder hebben de onderzoekers geconstateerd dat verandervermogen als beoogde uitkomst van DI-beleid - naast vakmanschap (leren en ontwikkelen) en vitaliteit (mentale en fysieke gezondheid) – in de praktijk minder aandacht krijgt.
Van de organisatiefactoren met een bewezen positief effect op duurzame inzetbaarheid is er in de praktijk toenemende aandacht te zijn voor dialoog en leerruimte. Ontwikkelafspraken (onderdeel van maatwerk), autonomie en inspraak zijn nog onderbelicht. Tot slot blijkt uit het onderzoek dat er in de praktijk nog te weinig aandacht is voor het volhouden van nieuw gedrag: verandering beklijft immers niet met een enkele interventie of activiteit. Hier is een expliciete rol voor de leidinggevende weggelegd. Bij de andere fases van gedragsverandering (weten-willen-kunnen-durven-mogen en doen) hebben verschillende actoren een rol. Het onderzoek sluit af met aanbevelingen voor werkgever/organisatie en medewerker.
Alhoewel effectiviteit moeilijk meetbaar is, geeft het onderzoek dus wel handvatten voor een zo effectief mogelijk DI-beleid.
Leercultuur
TNO heeft onderzocht hoe werknemers bij gemeenten hun leercultuur ervaren. Dit is vergeleken met de rest van Nederland aan de hand van indicatoren van de Monitor Leercultuur van de SER en TNO. Uitkomst is dat de leercultuur bij gemeenten sterker is ontwikkeld dan bij andere sectoren. Op bijna alle indicatoren van de Monitor Leercultuur scoren werknemers bij gemeenten beter dan wel gelijk aan werknemers in andere sectoren.
Deze positieve score heeft deels te maken met de populatie in gemeenten: Bij gemeenten is het aandeel hoogopgeleide, oudere werknemers met een voltijdscontract groter dan in andere sectoren, dat zijn alle drie factoren die van positieve invloed zijn op leren en ontwikkelen. Toch is er ook verbetering nodig. Net zoals in andere sectoren, neemt het aandeel werknemers bij gemeenten dat een opleiding of cursus heeft gevolgd of daar behoefte aan heeft af. TNO heeft hier drie adviezen voor.
Hier vind je inspiratie over hoe andere gemeentelijke organisaties aan de slag zijn met het thema duurzame inzetbaarheid.
Vanuit verschillende invalshoeken wordt het thema benaderd; zowel vanuit de gemeentesecretaris voor urgentie op organisatieniveau, als vanuit de rol van HR voor beleid, visie en aanbod voor de individu.
Verschillende gemeenten hebben tools ontwikkeld voor duurzame inzetbaarheid. A&O verzamelt deze om van elkaars kennis gebruik te maken. Bekijk ze hier en neem contact op met de gemeente als je meer wilt weten.
Inspiratieplaat Gesprekscyclus | Gemeente Alblasserdam
De Inspiratieplaat Gesprekscyclus van de gemeente Alblasserdam is een tool die medewerkers stimuleert om na te denken én te communiceren over hun functioneren.
De Inspiratieplaat is bedoeld voor medewerkers en leidinggevenden. Door de Inspiratieplaat kijken medewerkers voorafgaand aan het functioneringsgesprek al terug en vooruit op hun ontwikkeling.
Lees meer over de inspiratieplaat gesprekcyclus van gemeente Alblasserdam.
Inspiratieplaat Gesprekscyclus
Voor wie is de Inspiratieplaat bedoeld? Voor medewerkers en leidinggevenden.
Bij welke gelegenheid? Uiteraard tijdens het functioneringsgesprek dat in het voorjaar plaatsvindt. Maar nadrukkelijk ook daarvoor en daarna. Als medewerkers bijvoorbeeld nadenken over hun ontwikkeldoelen of in kaart brengen in hoeverre ze die doelen ook realiseren.
Was er een concrete aanleiding voor deze tool? De gemeente Alblasserdam wil medewerkers inspireren om steeds na te denken over hun functioneren en ontwikkeling en hierover in gesprek te blijven. Dus niet alleen beperkt tot dat ene moment in het voorjaar.
Hoe gaat de Inspiratieplaat daarin verandering brengen? Door medewerkers voorafgaand aan het functioneringsgesprek al terug en vooruit te laten kijken op hun functioneren en ontwikkeling. En door medewerkers er bijvoorbeeld aan te herinneren dat ze door het jaar heen feedback over hun functioneren ophalen en ervoor zorgen dat ze arbeidsfit blijven. Arbeidsfit? Jazeker, blijvend inzetbaar in een veranderende omgeving. Op de achterkant van de Inspiratieplaat staat als geheugensteuntje beschreven wat daarvan de belangrijkste kenmerken zijn. Ook de gemeentelijke kernwaarden staan daar vermeld.
Wat zijn de ervaringen met de Inspiratieplaat? Het is nog te vroeg om dat te kunnen zeggen. De plaat is in februari 2023 geïntroduceerd en maakt nu dus voor het eerst deel uit van de gesprekscyclus. Dat zal wennen zijn! Wat heel erg helpt is dat bij de Inspiratieplaat ook een invulformulier hoort. Zo komen alle relevante onderwerpen gestructureerd aan bod.
Contact
- Ivette Krajenbrink-Paauwe
- Adviseur Bestuur en Bedrijfsvoering
- T (06) 3638 6748
- E i.paauwe@alblasserdam.nl
Menukaart Het Goede Gesprek | Gemeente Kapelle
Een instrument dat de gemeente Kapelle gebruikt bij Het Goede Gesprek, dat minimaal één keer per jaar plaatsvindt. De kaart wil vooral prikkelen en inspireren om na te denken over onderwerpen rond het functioneren als individu, in het team en in de gemeente.
De Menukaart stimuleert medewerkers om actief na te denken over hun eigen rol in de ontwikkeling van Kapelle.
Lees meer over de menukaart van gemeente Kapelle.
Menukaart Het Goede Gesprek
Voor wie is de Menukaart bedoeld? Voor medewerkers en leidinggevenden. Zij stellen met elkaar het menu van Het Goede Gesprek samen.
Welke rol speelt de Menukaart daarbij? De kaart wil vooral prikkelen en inspireren om na te denken over onderwerpen rond het functioneren als individu, in het team en in de gemeente.
Was er een aanleiding voor de totstandkoming van deze tool? Jazeker! De tool is ontwikkeld omdat Kapelle een gemeente in verandering en ontwikkeling is en dat het belangrijk is om alle medewerkers daar bij te betrekken.
Hoe dan? De Menukaart stimuleert medewerkers om actief na te denken over hun eigen rol in de ontwikkeling van Kapelle.
Hoe pakt dat in de praktijk uit? Hoewel de Menukaart pas enkele maanden wordt gebruikt, zijn de eerste ervaringen ronduit positief. Medewerkers ervaren met Het Goede Gesprek veel meer waardering en erkenning en er is ruimte voor maatwerk per persoon. Daarnaast vinden ze de Menukaart een handig en leuk hulpmiddel om het gesprek aan te gaan. Bovendien zijn ze beter voorbereid.
En wat vinden leidinggevenden? Zij signaleren dat de gesprekken inhoudelijker van karakter zijn en meer dan in het verleden de diepte ingaan.
Contact
- Jolanda Boer
- Strategisch adviseur
- E j.boer@kapelle.nl
Praatplaat FIT | Gemeente Utrecht
Het is een door de gemeente Utrecht ontwikkeld hulpmiddel dat medewerkers antwoord geeft op veel voorkomende vragen rond duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld tijdens het FIT-gesprek waarin medewerkers met hun leidinggevende praten over hun Functioneren, hun Inzetbaarheid en hun Talenten.
Maar ook buiten dat gesprek kan het medewerkers stimuleren om na te denken over hoe zij gezond en bevlogen kunnen werken. De praatplaat is bedoeld voor leidinggevenden en medewerkers.
Lees meer over de Praatplaat van gemeente Utrecht.
Praatplaat FIT
Voor wie is de Praatplaat FIT bedoeld? Voor leidinggevenden en medewerkers.
Bij welke gelegenheid? Bijvoorbeeld tijdens het FIT-gesprek waarin medewerkers met hun leidinggevende praten over hun Functioneren, hun Inzetbaarheid en hun Talenten, vandaar de naam FIT. Maar ook buiten dat gesprek kan het medewerkers stimuleren om na te denken over hoe zij gezond en bevlogen kunnen werken.
Was er een concrete aanleiding voor deze tool? Veel medewerkers kenden het brede aanbod rondom duurzame inzetbaarheid niet. Mede doordat een deel van de collega’s, in de buitendienst bijvoorbeeld, niet zo vaak op het intranet komt.
Hoe wordt de Praatplaat FIT gebruikt? Je kunt hem als digitaal naslagwerk gebruiken, maar hij is zo ontworpen dat je hem ook uit kunt printen of ophangen. Ook knippen en plakken leidinggevenden en HR-collega’s regelmatig informatie uit de praatplaat voor gebruik in presentaties.
Wat is het meest krachtige aan de praatplaat? De plaat is nadrukkelijk geschreven vanuit het perspectief van de medewerker en biedt een duidelijk handelingsperspectief (hoe kan ik met dit onderwerp aan de slag?).
Hoe werkt dat in de praktijk? Doordat medewerkers de basisvragen op de praatplaat makkelijk kunnen scannen, vinden zij snel hun weg in het aanbod op het gebied van duurzame inzetbaarheid.
Contact
- Tjerk Molenaar
- Strategisch HR-adviseur gemeente Utrecht
- T (06) 2836 5406
- E tjerk.molenaar@utrecht.nl
Routekaart samen continu verbeteren | Gemeente ’s-Hertogenbosch
Een zes jaar geleden door de gemeente ’s-Hertogenbosch ontwikkelde Routekaart die medewerkers de regie geeft over hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Daarbij gelden geen regels; het is een Routekaart zonder verkeersborden.
De Routekaart helpt de medewerkers het hele jaar door om na te denken over hun eigen persoonlijke ontwikkeling en het ophalen van feedback (ook extern) daarover.
Lees meer over de routekaart van gemeente Den Bosch.
Routekaart samen continu verbeteren
Voor wie is de Routekaart bedoeld? Voor alle medewerkers.
Bij welke gelegenheid? De Routekaart helpt de medewerkers het hele jaar door om na te denken over hun eigen persoonlijke ontwikkeling en het ophalen van feedback (ook extern) daarover.
Was er een concrete aanleiding voor deze Routekaart? Het gevoel was dat de traditionele gesprekscyclus een rituele dans was geworden waarbij medewerkers een afwachtende houding ten opzichte van hun leidinggevenden innamen. De sleet zat erop, er was behoefte aan verfrissing.
Hoe wordt de Routekaart gebruikt? Standaard in het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers en ook op het intranet wordt er met enige regelmaat naar verwezen.
Wat is het meest krachtige aan de Routekaart? Dat deze er nadrukkelijk van uitgaat dat medewerkers heel goed zelf kunnen bepalen hoe en wanneer ze bezig willen zijn met hun persoonlijke ontwikkeling. Volwassen mensen hoef je niets voor te schrijven.
Hoe pakt dat in de praktijk uit? De meeste medewerkers vinden hun weg wel, in goed overleg met de leidinggevenden. Hoe je in gesprek wil zijn over je persoonlijke ontwikkeling, moet je wel met enige regelmaat blijven bespreken. En er blijft altijd een groep die om voorgeschreven regels blijft vragen rondom de gesprekscyclus.
Contact
- Thijs Winthagen
- Senior Beleidsmedewerker P&O gemeente ‘s-Hertogenbosch
- T (06) 2953 1154
- E t.winthagen@s-hertogenbosch.nl
