Bouwstenen voor een sterke, wendbare gemeente

‘Voor iedere gemeentelijke organisatie is wendbaarheid cruciaal,’ zegt Eveline Vat, programmamaker bij A&O fonds Gemeenten. ‘Dat was altijd al zo, maar in deze tijd helemaal. De samenleving is weerbarstig geworden. Wetgeving vanuit de overheid is ook niet meer rechtlijnig, maar vraagt om het dienen van een groter doel. Gemeenten bepalen zelf de precieze uitwerking. Ambtenaren dienen steeds meer te handelen in de geest van de wet, in plaats van alleen volgens de letter van de wet.’

Ook is de complexiteit toegenomen, zegt Vat. ‘Neem klimaatverandering. Dat speelt zich natuurlijk niet alleen binnen een gemeente af, maar gaat ver over de landsgrenzen. Dat maakt het veel complexer dan alleen de vraag hoe je een warmtepomp in huis installeert.’

Verschilmakers

Judith van der Meij, eveneens programmamaker, voegt daar een extra factor aan toe: de mondige burger. ‘De burger verwacht meer van de overheid dan voorheen. Daar moet je je als gemeentelijke organisatie toe verhouden.’

Gemeenten hebben meestal superkundige mensen in huis om de organisatie wendbaar te maken, zegt Vat. ‘Toch komt die deskundigheid niet altijd tot zijn recht. Omdat er bijvoorbeeld veel ad hoc-taken zijn die in de dagelijkse hectiek voorrang krijgen op de grotere lijnen binnen de organisatie. Wij bieden programma’s aan om gemeenten te helpen flexibeler te worden. We richten ons met name op de mensen – verschilmakers, noemen we hen – binnen gemeenten die hier een expliciete rol in vervullen, zoals strategisch organisatieadviseurs.’

Een wendbare organisatie

Binnen het A&O fonds is hier een speciaal team voor samengesteld: de wendbare organisatie. Van der Meij: ‘Ons complete aanbod – van bijeenkomsten en webinars tot publicaties – is voor alle organisaties vrij toegankelijk.’

Er zit een duidelijke filosofie achter de programma’s, vertelt Van der Meij. ‘Een wendbare organisatie bestaat wat ons betreft uit drie bouwstenen: cultuur, werkwijzen en samenwerking. Met cultuur bedoelen we een werkomgeving waarin experimenteren, samenwerken en leren gestimuleerd wordt. De tweede bouwsteen heeft te maken met de structuur en werkwijzen die binnen de organisatie zijn afgesproken en eventueel vastgelegd. En de derde gaat over samenwerking: intern, maar ook met inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven en andere overheden.’

Leiderschap met vertrouwen

Een programma dat bijvoorbeeld goed aansluit op de bouwsteencultuur is het leernetwerk Leiderschap met Vertrouwen dat het A&O fonds afgelopen jaar organiseerde. ‘Dat waren zeven fysieke bijeenkomsten,’ zegt Van der Meij. ‘Twee groepen van 35 managers kwamen samen om ervaringen uit te wisselen, en om een antwoord te vinden op de vraag: wat is nu precies leiderschap met vertrouwen? Ze gingen samen onderzoeken hoe ze hun medewerkers de ruimte kunnen bieden die ze nodig hebben, terwijl ze als manager tegelijkertijd die complexe buitenwereld in ogenschouw nemen.’

De deelnemers zijn over het algemeen erg enthousiast, zegt Van der Meij. ‘Ze waarderen het dat we oog hebben voor wetenschappelijke inzichten, maar ook dat we die verbinden aan wat zij kennen uit de praktijk.’

Theorie en praktijk worden bewust afgewisseld. Van der Meij: ‘We begonnen met een heel concrete vraag: wie ben jij als leidinggevende? Vervolgens keken we naar de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn in een wendbare organisatie.’

Professionele tegenspraak

Vat vult aan: ‘We bestudeerden ook het grotere samenspel binnen de gemeentelijke organisatie, met hoger management, wethouders, college en raad. Het hele politiek-ambtelijke apparaat werd in beeld gebracht. En we brachten de buitenwereld naar binnen, door aandacht te hebben voor de inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties waar je als gemeenteambtenaar mee te maken hebt.’

Gevraagd naar een cruciaal onderdeel van een wendbare organisatiecultuur, noemt Vat professionele tegenspraak. ‘Niet voor niets is dit begrip in de cao voor gemeenten opgenomen. Als je samen wil werken aan een beter Nederland, dan moet je je oren en ogen openhouden voor de manier waarop beleid uitpakt in de praktijk. Als ambtenaar moet je het lef hebben om die signalen intern door te geven.’

Een goed gesprek

Dit kan schuren, erkent ze. ‘Soms is er een conflict met andere politieke doelen, of met het oordeel van een leidinggevende. Juist daarom is het belangrijk dat ambtenaren de ruimte krijgen zich uit te spreken. Voorbeelden als de toeslagenaffaire en de recente problemen bij het UWV onderstrepen dit belang. Er moet een cultuur zijn waarin je mag zeggen: ik betwijfel of we dit goed doen. Niet om meteen met een rode vlag te wapperen, maar om dingen bespreekbaar te maken. Ook dat is wendbaarheid.’

Hier komt bijvoorbeeld de publicatie ‘Een goed gesprek begint bij jezelf’ bij van pas. ‘Wanneer is iets een goed gesprek?’ zegt Vat. ‘In deze publicatie leggen we uit dat de inhoud pas aan het einde komt. Dat het eerst gaat om de mens achter het gesprek. Wie ben je? Waar heb je in je privéleven mee te maken? Daarna komt je rol binnen de organisatie, dus de interne samenwerking, en dán pas de inhoud.’

Wendbaarheid is overigens niet in alle situaties nodig, benadrukken beiden. ‘Als je een paspoort aanvraagt, wil je gewoon je paspoort krijgen,’ zegt Vat. ‘Een gemeente moet natuurlijk net zo goed koersvast zijn. Koersvast én flexibel, zeggen wij bewust. Je moet vooral kunnen schakelen. Je moet weten wanneer je het ene nodig hebt, en wanneer het andere.’

‘Ja,’ zegt Van der Meij, ‘want ook bij de aanvraag van een paspoort is het fijn als je een ambtenaar treft die wendbaar kán zijn. Voor als er iets misgaat, in de interactie aan de balie of in het werkproces, of als iets lastiger blijkt dan gedacht.’

Dit sluit aan op het grotere doel van de programma’s van het A&O fonds, zegt Vat. ‘Wij willen gemeenten helpen om in elk geval de randvoorwaarden voor wendbaarheid te creëren. Hoe wendbaarder de organisatie – koersvast én flexibel – des te beter de organisatie als schakel fungeert in de samenleving.’