Een strategisch opererende HR-functie bij gemeenten: een mooie ambitie die vaak gehinderd wordt door de waan van de dag. Het onderzoek ‘De route naar een strategische HR-functie bij gemeenten’ van A&O fonds Gemeenten door Universiteit Utrecht / USBO biedt inzichten. We vroegen de onderzoeker hoe je de kloof tussen wens en praktijk overbrugt. Ook laten we gemeente Venlo aan het woord met drie aanbevelingen uit hun praktijk.
Dit artikel heeft ook in de editie november 2026 van Binnenlands Bestuur gestaan.
Proactief regie voeren
Knies: “In ons onderzoek hebben we de vraag gesteld: hoe besteedt de HR-afdeling haar tijd, waar liggen de krachten en wat is de gewenste situatie? Dit hebben we niet alleen aan HR zelf gevraagd maar ook aan het management, waaronder directeuren.
De belangrijkste bevinding is dat HR de ambitie heeft om een strategische partner en verandermanager te zijn, maar dat dit juist de rollen zijn waar relatief gezien het minst goed op gescoord wordt. Daar is veel winst te behalen. Strategische focus vereist dat HR de operationele basis borgt én tegelijkertijd proactief de regie voert op de organisatiekoers.”
Praat over wederzijdse verwachtingen
“Een cruciale aanbeveling is het voeren van een structureel gesprek over verwachtingen. Er is vaak een discrepantie tussen wat HR denkt te (moeten) leveren en wat het management verwacht. Het gesprek hierover wordt te weinig gevoerd. Het is essentieel om met elkaar om tafel te gaan en te bespreken wat je van elkaar verwacht en hoe realistisch dat is. En belangrijker nog: zorg dat dit gesprek een doorlopend proces is. Dat is misschien een inkoppertje, maar regelmatig samen herijken en het gesprek aangaan over realistische verwachtingen maakt de samenwerking sterker.”
De belangrijkste bevinding is dat HR de ambitie heeft om een strategische partner en verandermanager te zijn [...]. Daar is veel winst te behalen.
It takes two to tango
“Dat is een gedeelde verantwoordelijkheid. HR moet pro-actiever zijn en ‘luis in de pels’ durven spelen. Dit betekent dat je als HR-professional de vragen durft te stellen die misschien niet leuk zijn om te horen, of die een proces tijdelijk kunnen vertragen, maar die wel cruciaal zijn. Door deze kritische rol te pakken, laat je zien dat je je verantwoordelijkheid neemt.
Belangrijk: het management moet hiervoor ook de ruimte bieden. Ook het hoger- en middenmanagement spelen een belangrijke rol; ik adviseer de ‘people management’-vaardigheden van leidinggevenden te versterken, zodat HR wordt ontlast van uitvoerende taken en de ruimte krijgt om zich op strategische vraagstukken te richten. Het is een dans tussen beide partijen waarbij verwachtingsmanagement en het periodiek herijken van de samenwerking de sleutel vormen tot succes.”
Ik adviseer de ‘people management’-vaardigheden van leidinggevenden te versterken, zodat HR wordt ontlast van uitvoerende taken en de ruimte krijgt om zich op strategische vraagstukken te richten.
Venlo bouwt aan een wendbare organisatie
Strategisch partnerschap: HR en management samen aan het stuur
Vaak klinkt vanuit het management: ‘HR moet strategischer worden.’ Maar is dat wel de juiste vraag? Het rapport over de strategische rol van HR laat zien dat de oplossing ligt in echt partnerschap tussen HR en management. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
Elske Westerdaal, directeur organisatie, en Leontine Holten, beleidsadviseur P&O, geven aan: de aanbevelingen uit het rapport zijn herkenbaar, maar de vertaling naar de praktijk is waar het om draait.
De kracht van organisatieontwikkeling
Het gesprek begint met het woord ‘strategie’. Voor Elske is het een term die ze liever niet gebruikt. “Ik ben niet zo dol op het woordje strategie,” vertelt ze eerlijk. “Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan; mensen noemen zichzelf al snel strategisch, terwijl anderen hun werkzaamheden eerder als operationeel of tactisch bestempelen. Wij spreken liever over organisatieontwikkeling.”
Ik ben niet zo dol op het woordje strategie. Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan.
“We hebben heel bewust gezegd: P&O-adviseurs moeten meer op de organisatieontwikkeling gaan zitten,” vervolgt Elske. “Wat gebeurt er buiten de deur? Wat is de maatschappelijke ontwikkeling? En hoe kun je daar als P&O samen met het management op inspelen?
Het spanningsveld tussen uitvoering en ontwikkeling is er overigens altijd: neem onze invoering van HR21. Dat is een tijdrovende operatie waar we bewust even op hebben gewacht, maar het moet wel gebeuren.
Het is de randvoorwaarde om de organisatieontwikkeling uit te kunnen voeren, zeker gezien de schaalsprong die we als stad gaan maken de komende jaren. Eerst de basis op orde, anders blijf je brandjes blussen in plaats van dat je kunt bouwen aan de toekomst.”
Verwachtingen managen
Het rapport adviseert om werk te maken van wederzijds verwachtingenmanagement. In Venlo herkennen ze dit volledig. “Het is essentieel om continu in gesprek te blijven,” geeft Leontine aan. “We proberen die verwachtingen te managen door inzichten en ontwikkelingen te delen met directie, bestuur en leidinggevenden en hen ook te vragen: waar loop je tegenaan? Als je dat op die manier doet, zie je dat de verwachtingen over en weer veel realistischer worden.”
Elske knikt: “Ik vind het heel belangrijk dat we die gesprekken samen voeren. Zo trekken we samen op richting bestuur en OR. Als ik alleen als directie kom, denken mensen: daar heb je ze weer. Maar als we er samen staan, met de feiten op tafel, dan landt het.”
Data als fundament
Een tweede pijler uit het rapport is datagedreven werken. Ook hierin loopt Venlo voorop. Data is voor hen primair een middel om adviezen te onderbouwen. “We werken heel veel met data,” zegt Leontine. “We hebben inzicht in bijvoorbeeld de (natuurlijke) uitstroom, en wat dit betekent voor onze wervingsopgave, kennisborging binnen teams of benodigde vaardigheden. Dat helpt ons om het gesprek aan te gaan over welke uitdagingen er voor ons liggen.”
Elske vult aan: “We zijn hier heel bescheiden, we vertellen eigenlijk te weinig wat er goed gaat. Maar als we zien dat onze interne mobiliteit stijgt van één op vier naar één op drie, dan zouden we dat wel moeten delen. Dat is geen toeval, maar beleid.”
We werken heel veel met data. [...] Dat helpt ons om het gesprek aan te gaan over welke uitdagingen er voor ons liggen.
De rol van leiderschap
In Venlo verschuift de focus van het invullen van vacatures naar de bredere uitvoerbaarheid van de opgaven.
Leontine: “Die vacatures zijn uiteindelijk alleen maar een symptoom. De kernvraag is hoe we onze opgaven gerealiseerd krijgen. Dit vraagt om een specifieke vorm van leiderschap. De nadruk ligt hierbij op het vermogen om mensen in beweging te krijgen en hen de ruimte te geven om zelf met oplossingen te komen; people management.”
Elske vult aan: “Deze visie wordt ondersteund door een stabiele koers: door te stoppen met reorganiseren is er rust in de organisatie gekomen, wat onze aantrekkelijkheid als werkgever vergroot. We bouwen niet aan een ‘strategische HR-functie’, we bouwen aan een organisatie die klaar is voor de toekomst. En dat doen we samen, stap voor stap.”
Aanbevelingen vanuit Venlo
De beweging die Venlo maakt, is voor elke gemeente relevant: HR en management bepalen sámen wat strategisch partnerschap in de eigen organisatie vraagt.
Venlo komt met een paar aanbevelingen voor andere organisaties:
1. Zit samen aan tafel
In Venlo gaan de directeur organisatie en P&O samen naar het college en de raad. Door samen aan tafel te zitten, voorkom je dat plannen alleen op papier kloppen en neem je de menselijke kant direct mee in elke beslissing.
2. Gebruik data als objectieve duiding
Venlo gebruikt data om objectief naar de organisatie te kijken. Als iedereen roept dat de arbeidsmarkt krap is, kijken zij naar de interne cijfers. De actuele krapte wordt op enkele specifieke functies zeker gevoeld, echter de toekomstige natuurlijke uitstroom lijkt een groter risico. Daar anticiperen we nu op.
3. Prioriteer
Ambitie is mooi, maar alles tegelijk doen is de doodsteek voor een organisatie. In Venlo is het een bewuste taak om te prioriteren qua organisatieontwikkeling. Spreek met elkaar af dat strategisch partnerschap ook betekent dat je samen durft te zeggen: dit doen we nu niet, want het dient de organisatieontwikkeling op dit moment niet.
